En las sesiones que hago con managers sobre delegación trabajamos en dos aspectos. Por un lado, descubrir las dificultades reales que encuentran para delegar: qué les frena, qué creencia hay detrás de que sigan haciéndolo todo ellos. Por otro, ver qué herramientas les pueden ayudar a hacerlo de verdad, algo en lo que en Solorelatio llevamos tiempo trabajando y que se ha traducido en una herramienta propia que usamos en estos procesos.
De la primera parte salen siempre las mismas explicaciones.
«Es que lo hago yo porque tardo menos que explicándolo.»
«Si no lo reviso yo, no sé si va a salir bien.»
«Mi equipo todavía no está preparado.»
«Prefiero tenerlo controlado.»
Detrás de casi todas, está la misma creencia: todo lo tengo que hacer yo. Y detrás de esa creencia, la necesidad de control y/o perfeccionismo. Nada nuevo …
Pero últimamente, en estas mismas conversaciones, aparece algo distinto. Algo que no habíamos visto tan claro hasta ahora, y en lo que quiero detenerme.
Delegan… pero no en su equipo
La tarea la siguen haciendo ellos. Eso no ha cambiado. Lo que ha cambiado es qué hacen cuando llega el momento de decidir, de gestionar un conflicto, de resolver algo incómodo. Ahí, antes de hablarlo con alguien, antes de sentarse a pensarlo, consultan a la IA. Le piden un guion para dar feedback, que les diga cómo responder a un correo tenso, que valore si la decisión que están a punto de tomar es la correcta.
Y eso, tomado de forma aislada, no tiene nada de malo. Usado como quien piensa en voz alta o hace un primer borrador, es una herramienta más. El problema aparece cuando se convierte en el atajo de siempre: consultar a la IA para «resolver» una ansiedad, un conflicto o una decisión antes de atravesar el proceso de pensarlo, o de hablarlo con quien corresponde. Ahí ya no es una herramienta de apoyo. Es una forma sutil de evitación. Y otras veces no es solo por evitación: es que, en el día a día del mando medio, no siempre hay con quién hablarlo (algo de lo que ya hablamos en «La soledad del mando medio: cuando nadie te ve»)
Lo que se gana y lo que se pierde
Cuando un líder delega criterio en una herramienta automática, gana algo evidente: eficiencia. Una respuesta rápida, ordenada, casi siempre razonable. Pero pierde algo mucho más silencioso: la responsabilidad del juicio.
Delegar bien —en un colaborador, en un equipo— implica soltar la tarea, pero sostener la responsabilidad de haber decidido delegarla, de acompañar, de asumir el resultado. Cuando «delegamos» el criterio en la IA pasa algo distinto: la tarea sigue siendo nuestra, pero el pensamiento crítico, la deliberación, la incomodidad de decidir, eso se lo damos a otro. Y ese otro no tiene papel en el juego. No va a vivir las consecuencias. Nosotros sí.
No se trata de dejar de usar la IA, sino de saber para qué la estamos usando en ese momento concreto: si nos ayuda a pensar mejor o si nos está evitando pensar; si ya hemos hablado de eso con alguien o es lo primero que hacemos para no tener que hacerlo; qué haríamos si tuviéramos que decidir sin esa ayuda.
Lo que se juega en el vínculo
Aquí hay algo más que no siempre se ve a primera vista. Cuando ese criterio que antes se construía en conversación con el equipo —pidiendo una opinión, contrastando una lectura de la situación, dejándose interpelar por otro punto de vista— empieza a construirse a solas frente a una pantalla, no solo cambia cómo decide el líder. Cambia también la relación con su gente. Menos preguntas, menos momentos de pensar juntos, menos ocasiones en las que el equipo siente que su criterio importa. El vínculo se construye, en buena parte, en esos espacios de duda compartida. Si dejamos de ocuparlos, por mucha eficiencia que ganemos, hay una parte del liderazgo que se nos empieza a quedar vacía.
Y hay una última pérdida, quizás la que tiene más peso, que nos afecta a los propios líderes. Gestionar una decisión difícil, sostener una conversación incómoda, tolerar la ansiedad de no saber todavía cómo va a salir: eso no se aprende leyendo una respuesta bien construida, se aprende ejercitándolo, probándose en ello, equivocándose alguna vez. Como toda habilidad se domina con su uso. Si cada vez que aparece la dificultad se la cedemos a la IA, dejamos de desarrollar precisamente la parte del rol que más nos define como líderes. Y mientras tanto, el equipo pierde dos veces: pierde un referente al que mirar cuando las cosas se complican, y pierde la oportunidad de aprender viendo cómo alguien atraviesa —de verdad, con sus dudas— aquello que también a ellos les tocará atravesar algún día.
Con todo esto se abre un reto que apenas estamos empezando a nombrar: al equipo de siempre se le suma ahora otro actor, llamado IA (y con forma de agente o artefacto) y con el que también hay que aprender a relacionarse y gestionar. Y eso va a pedir del líder capacidades que todavía estamos aprendiendo a identificar para dirigir equipos híbridos.
Sobre todo este fenómeno de transformación de la realidad relacional en las organizaciones ya estamos explorando y reflexionando en Solorelatio. Lo hemos llamado Relación Artificial y os seguiremos compartiendo lo que vayamos desarrollando sobre él. Es el nuevo escenario en que estamos ya inmersos.
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