En Solorelatio sabemos que el éxito de una organización no se mide solo por resultados financieros. Es el impacto real y completo que genera en todos los actores con los que interactúa lo que lo determina. Por eso trabajamos desde el Modelo de Valor Total.
Y sabemos que un impacto no es unilateral. Implica un equilibrio dinámico, una danza constante con accionistas, clientes, proveedores, colaboradores y el entorno. Cuando una organización genera valor para unos a costa de otros, se desequilibra. Cuando encuentra la forma de sumar sin restar, construye un modelo sostenible y robusto.
Por esta razón el Modelo de Valor Total se basa en tres capacidades esenciales que se han de gestionar de manera integrada y sin menoscabar una al servicio de la otra:
- Generar valor económico a través de la efectividad y la rentabilidad para asegurar viabilidad y sostenibilidad.
- Generar valor relacional a través de la construcción de culturas de confianza y cooperación auténtica para asegurar que todas las huellas que generan las decisiones organizativas son positivas y fortalecen el largo plazo.
- Desarrollar capacidad de respuesta y adaptación continua, a través de la escucha y anticipación de las exigencias del entorno y la flexibilidad de estructuras, procesos, creencias y competencias. Porque en entornos complejos, la rigidez es sinónimo de obsolescencia.
El respeto por los órdenes
Pero también sabemos que en organizaciones profesionales, las relaciones no van primero. No basta con pedir e invertir en más colaboración o apelar a la buena voluntad como punto de partida. Es un error estratégico querer construir relaciones de calidad sin antes haber trabajado con consistencia dos niveles superiores. Porque en las organizaciones hay órdenes y principios sistémicos que hay que cuidar y respetar.
Primero hemos de definir la visión, el propósito y los objetivos estratégicos, porque sin una dirección clara, todo lo demás es ruido. Aún es más, sin objetivos estratégicos claros dejamos de ser una organización profesional. Somos un grupo de personas haciendo cosas, en la mayoría de los casos con buena voluntad, pero sin saber el para qué y el por qué hemos sido convocados a contribuir y pertenecer.
En segundo lugar, para conseguir esos objetivos y acercarnos a la visión, se necesitan estructuras bien diseñadas. Necesitamos procesos, recursos y tareas eficientes, porque es en la ejecución donde se transforma la intención en realidad. Procesos, recursos y tareas acordes a las exigencias de los propósitos y objetivos.
Y, finalmente son esos objetivos y luego esos procesos y tareas los que regulan las relaciones. No al revés. Si nos confundimos, poniendo la relación por delante de la estructura, se cae en dinámicas improductivas: reuniones interminables, decisiones basadas en afinidades personales y falta de accountability. Caemos en el “buenismo-buenrollista”.
El problema es que muchas organizaciones han confundido la estructura con la burocracia, la gestión con el control y la colaboración con la sobrecarga de reuniones. Así han construido un escenario donde el teatro de la gestión reemplaza a la acción real. La pregunta es: ¿Cómo salimos de ahí?
Aquí va nuestra respuesta. Quizás no es la única, pero para nosotros es la que hemos visto que funciona en nuestra experiencia en proyectos reales. Proponemos seis pasos para salir del teatro de la gestión y transformar la organización en un sistema de valor total, basado en la confianza, la cooperación y claridad estratégica.
1. Pasar del valor individual al valor conjunto
Muchas organizaciones siguen operando bajo un modelo fragmentado, donde cada área maximiza su propio rendimiento económico y financiero, sin considerar su impacto en el conjunto. Finanzas optimiza costos, operaciones busca eficiencia, ventas presiona por más clientes, pero nadie se pregunta si el resultado final es mayor valor para todos los actores. Y nadie se preocupa por la calidad de las relaciones con la que se consiguen esos rendimientos
Proponemos un cambio de foco: no se trata de hacer más en cada área, sino de hacer lo necesario para que el conjunto funcione mejor. Esto implica cuestionar si los incentivos individuales están alineados con el impacto global y si las métricas de éxito realmente reflejan lo que la empresa quiere lograr. Y. además velar por que el conjunto se relacione con confianza y cooperación así como con capacidad de respuesta y anticipación.
2. Estar en la acción desde la confianza: más reglas no significan más control:
Cuando la confianza es baja, las organizaciones responden con más burocracia: controles adicionales, aprobaciones en cascada, reportes interminables. Pero las reglas no crean confianza, solo la suplantan.
En un entorno donde la confianza es auténtica, las personas no necesitan ser vigiladas para hacer lo correcto. En cambio, si se sienten atrapadas en un sistema donde nadie confía en nadie, solo cumplirán con lo mínimo necesario para evitar problemas. La confianza no se decreta, hemos de construirla con hechos y coherencia.
3. Salir del teatro de la gestión, de lo que hacemos para parecer eficaces
Las organizaciones están llenas de rituales que simulan control y gestión efectiva:
- Reuniones donde todo se discute, pero nada se decide.
- Acuerdos a los que se llega con un supuesto compromiso que se rompe nada más acabar la reunion en la que se alcanza.
- Exceso de pedidos exigentes para asegurar las tareas propias pero sin hacernos cargo de las necesidades de los otros.
- Dashboards con métricas irrelevantes que solo sirven para justificar decisiones ya tomadas.
- Falta de reconocimiento de la situación y las necesidades de las otras áreas.
- Planes estratégicos que nunca aterrizan en acciones concretas y quedan envueltos en mantas de buen voluntarismo.
Este teatro de la gestión no solo consume tiempo y recursos, sino que desvía la atención de lo verdaderamente importante.
4. Saltar desde el individualismo a la reciprocidad: Cooperar es la estrategia que nos da posibilidad
El experimento de Axelrod demostró que las estrategias más efectivas son aquellas basadas en reciprocidad y aprendizaje. Lo mismo ocurre en las organizaciones: cuando la estructura crea condiciones y premia la cooperación, esta surge de forma natural y se abren mayores campos de posibilidad y respuesta ante la incertidumbre.
Pero si las reglas del juego favorecen la competencia interna o el individualismo, pedir colaboración será inútil. Las personas no cooperan porque se les pide, cooperan porque ven que es lo mejor para ellas y para el sistema.
5. Salir de la trampa de la autosuficiencia y no caer en la autonomía sin trampas
Practicar la autosuficiencia es trabajar creyendo que nuestro perímetro de acción es independiente del conjunto del sistema organizativo. Y esto es caer en la trampa del “nosotros aquí vamos a la nuestra y el resto ya se apañará”. Y es una trampa ya que, si de verdad existe independencia respecto al resto, la mejor decisión ante esa área o departamento es externalizarlo. Así el sistema global se hace más flexible y más eficiente. Sin embargo en la mayoría de los casos esto se debe simplemente al no haber sabido transformar relaciones defensivas en relaciones operativas.
Así mismo, una vez hemos salido de la autosuficiencia y transitamos hacia el poder de la acción autónoma, podemos toparnos con muchos intentos de descentralización fracasdos porque no van acompañados de poder real. Se eliminan jerarquías, pero se mantienen aprobaciones innecesarias. Se crean equipos autónomos, pero sin los recursos para tomar decisiones.
La autonomía sin capacidad real de acción no es autonomía, es otra trampa. Para que un equipo sea verdaderamente autónomo, necesita claridad de objetivos, reglas mínimas bien definidas y acceso a los recursos clave.
6. Tener la valentía de simplificar: menos redes de seguridad, más compromiso.)
Como explicamos en “Cooperación: construyendo puentes hacia la posibilidad”, simplificar implica soltar el miedo a perder el control y la efectividad. Pero simplificar no es hacer menos, sino eliminar lo innecesario para enfocarse en lo que realmente genera impacto y confiar en que la cooperación generará mejores soluciones que cualquier regulación adicional.
Dejar de actuar, empezar a dirigir
El teatro de la gestión es cómodo, porque nos da la ilusión de control. Pero dirigir una organización no es actuar en un escenario, es tomar decisiones reales, asumir riesgos y confiar en que las personas pueden más de lo que pensamos. Dirigir con coraje no es eliminar el error, sino crear las condiciones para aprender de él
¿Qué puedes hacer hoy en tu empresa para dejar de actuar y empezar a dirigir? Reflexiona sobre uno de estos seis puntos y toma una acción hoy mismo.
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