Cooperación: construyendo puentes hacia la posibilidad

En el vasto paisaje de las organizaciones, dos fuerzas se entrelazan de manera sutil sosteniendo la calidad de las relaciones que las conforman. Son las fuerzas de la confianza y la cooperación. Aunque a simple vista ambas puedan parecer sinónimos, cada una posee una identidad propia que, al comprenderse en profundidad, permiten fortalecer los sistemas organizacionales.

Porque confiar no es necesariamente cooperar. Puedo confiar en que harás bien tu trabajo, en que eres competente, en que cumplirás tu palabra, pero eso no significa que vayamos a actuar juntos para lograr algo. La confianza genera seguridad, nos permite movernos sin miedo, con menor peso de la incertidumbre. Pero la cooperación es otra cosa: es el acto de contribuir a que otro cumpla sus objetivos y viceversa. Es un ir y venir, una danza de reciprocidad.

La confianza es el terreno donde se siembra la cooperación. Pero la cosecha no está garantizada.

¿Por qué cooperar?

Generar posibilidad forma parte central del rol directivo y, por tanto, es un imperativo. Pero en tiempos de incertidumbre y complejidad creciente como los que vivimos aún lo es más.

La cooperación no es altruismo ingenuo. No es simplemente «llevarse bien para conseguir un objetivo común» y evitar conflictos. Es, en si misma, una estrategia. Y, cuando se hace bien, es una estrategia ganadora.

Hace unos años, el politólogo Robert Axelrod organizó un experimento fascinante. Invitó a expertos en teoría de juegos a diseñar estrategias para un dilema clásico: el dilema del prisionero. En este juego, dos jugadores pueden elegir cooperar o traicionar en cada ronda. Si ambos cooperan, ambos ganan. Si uno traiciona y el otro coopera, el traidor gana más y el cooperador pierde. Si ambos traicionan, pierden los dos.

Lo interesante fue que, tras varias simulaciones, la estrategia más efectiva no fue la más agresiva ni la más defensiva. Fue una estrategia sencilla y decente llamada Tit for Tat (Toma y Daca). Su lógica era clara:

1. Empieza cooperando.
2. Si el otro coopera, sigue cooperando.
3. Si el otro traiciona, responde con la misma moneda.
4. Si el otro vuelve a cooperar, dale otra oportunidad.

Nada de «poner la otra mejilla» indefinidamente. Nada de dar golpes por anticipado. Simplemente una reciprocidad clara y justa. Cooperar, pero con condiciones.

Estrategias posibles: no todos juegan igual

Axelrod distinguió otras tres estrategias relevantes. Y todas ellas las podemos reconocer en la cotidianidad de las organizaciones  ya que, como las personas, en ellas se presenta la disyuntiva: ¿Colaboramos o competimos? ¿Nos ayudamos o nos protegemos? Y sabemos y comprobamos cada día que no todos eligen la cooperación como estrategia principal. Hay otras:

1. Estrategias vengativas
   • Nunca olvidan ni perdonan. Ante la primera traición, cortan la cooperación de forma definitiva.
   • Generan ciclos de desconfianza que destruyen cualquier posibilidad de colaboración futura.
2. Estrategias explotadoras
   • Buscan aprovecharse de los cooperadores sin intención de corresponder. Funcionan si encuentran víctimas dispuestas a seguir dando sin recibir nada a cambio.
   • En el tiempo, se quedan sin aliados.
3. Estrategias aleatorias
   • Incoherentes. A veces cooperan, a veces traicionan, sin un patrón claro.
   • Dificultan cualquier intento de construir confianza, porque nadie sabe a qué atenerse con ellas.

Por esto podemos decir que  tenemos una estrategia “decente”, como es la cooperativa, basada en la confianza mutua y la reciprocidad. Inicia cooperando y ajusta su comportamiento según el del otro siendo la más efectivas a largo plazo.

En los negocios, en la política, en la vida, vemos todas estas estrategias en acción todo el tiempo. Y si bien la cooperación no siempre es posible, sí es una opción viable cuando se dan las condiciones adecuadas.

¿Qué hace que la cooperación funcione?

Para que la cooperación prospere, no basta con buenas intenciones. Hace falta crear condiciones, estructura y método. Y en Solorelatio utilizamos una metáfora para abordarla: el puente. Un puente une dos puntos que, de otro modo, quedarían separados y permite la movilidad de un lado a otro superando nu obstáculo. Su solidez depende del esfuerzo conjunto, la alineación de objetivos y la confianza entre quienes lo construyen. Cada pieza aporta estabilidad, mostrando que es posible avanzar creando conexiones fluidas.

El puente de la cooperación

Si queremos que la cooperación sea algo más que una idea bonita en palabra o en un power point, necesitamos diseñarla bien. Visualicemos el puente que conecta a las personas para que, cooperando, consigan un objetivo compartido.

• Los dos pilares que sostienen el puente
  • Interdependencia consciente: Necesitamos reconocer que hay mutua dependencia entre todos los actores de un sistema para conseguir los resultados. Nos necesitamos unos de otros. Sin este reconocimiento la cooperación no arranca. Implica comprender que el éxito de una área afecta a las demás, requiriendo coordinación y alineación estratégica. De esta manera se fomenta la resiliencia y la sostenibilidad al reconocer que el bienestar individual está ligado al colectivo.
  • Simplicidad: Sin reglas claras y comprensibles, nos enredamos en burocracias y malentendidos. Siendo claros, somos directos y libres de complicaciones innecesarias. Eliminamos lo superfluo para centrarnos en lo esencial, facilitando la comprensión y la acción. En el pensamiento, es claridad; en el diseño, es funcionalidad. La simplicidad no es pobreza de contenido, sino riqueza de enfoque.
• El primer paso sobre el puente
  •  Iniciativa. Alguien tiene que empezar. No se puede esperar eternamente a que el otro haga el primer movimiento. Con iniciativa conectamos con la capacidad de actuar proactivamente, adelantándonos a las circunstancias y asumiendo la responsabilidad de generar cambios o soluciones. Implica creatividad, determinación y voluntad para transformar ideas en acción. Tomar iniciativa es convertir intenciones en realidad.
• El camino del puente
  • Reciprocidad: Cooperamos con quien coopera. Si alguien solo recibe y nunca da, el puente se rompe. La reciprocidad es el principio de intercambio mutuo basado en la equidad y el reconocimiento. Implica dar y recibir en una relación equilibrada, donde ambas partes se benefician. Siendo recíprocos fortalecemos las conexiones profesionales al fomentar el respeto y la corresponsabilidad.
  • Límites y consecuencias. Pero también ponemos límites a quien no coopera. Al recordar los límites y activar consecuencias con los incumplimientos reforzamos y protegemos el compromiso y la confianza que de ello se deriva. Los límites protegen, dan estructura y fomentan el respeto, mientras que las consecuencias refuerzan el aprendizaje y la responsabilidad. Juntos, crean un marco de seguridad y coherencia en las relaciones profesionales.
• Las barandas de seguridad
  • Claridad: Saber a qué atenerse es esencial. Sin reglas claras, la cooperación se vuelve arbitraria. La claridad implica comunicación transparente y comprensible, facilitando la toma de decisiones
  • Previsibilidad: La previsibilidad permite anticipar resultados y comportamientos, creando entornos estructurados y seguros.

Claridad y previsibilidad favorecen la eficiencia, el compromiso y adaptación, y, sobre todo la estabilidad al reducir la incertidumbre.

Cuando estos elementos están presentes, la cooperación fluye. Cuando faltan, el puente colapsa.

Cooperación en acción: un ejemplo clásico

Imaginemos una empresa donde los equipos de ventas y producción deben cooperar estrechamente. El éxito comercial depende de promesas realistas, y la capacidad de producción depende de información clara sobre la demanda.

Pero ¿qué pasa si ventas promete plazos imposibles solo para cerrar un trato? ¿O si producción ignora las urgencias comerciales y sigue sus propios ritmos? El resultado es predecible: conflictos internos, clientes insatisfechos y pérdidas económicas.

Ahora, pensemos en cómo se aplican los elementos de la cooperación en este caso:

• Interdependencia consciente : Ventas y producción entienden que su éxito está conectado. El éxito de uno es el éxito del otro. Se necesitan si o si.
• Iniciativa: Establecen reuniones periódicas y KPI’s compartidos para coordinar mejor.
• Reciprocidad: Si producción hace un esfuerzo extra en una entrega urgente, ventas retribuye ajustando sus compromisos futuros.
• Límites y consecuencias: Si ventas promete algo sin consultar, producción no asume el problema automáticamente. Expone el rompimiento del acuerdo y sus consecuencias en el proceso de producción, en la motivación, en la cuenta de resultados y en el balance. Se explican y analizan las causas y las consecuencias. Los límites se regulan.
• Claridad y previsibilidad: Se definen procedimientos claros para pedidos urgentes. Se explican, analizan, entienden y aplican

El resultado: una organización más ágil, menos fricciones y mejores resultados.

Recuperar la memoria para construir juntos

Ya sabemos que la cooperación no es un acto espontáneo. No surge porque sí. Es una construcción. Requiere diseño, requiere reglas, requiere compromiso. Y sí, requiere confianza.

Pero en realidad creamos condiciones para recuperar la  memoria. Aunque no lo creamos, venimos de “fábrica” preparados para confiar y cooperar. Pero, a lo largo de nuestra vida personal y profesional, aprendemos a no hacerlo cuando nos enfrentamos a la falta de reciprocidad y a cómo los otros ejercen la autoridad.

Sólo recuperando esa memoria comprenderemos que  la cooperación se da en el encuentro, en la respuesta del otro. Y cuando se hace bien, multiplica las posibilidades.

En las empresas, en los equipos, en la vida, cooperar no es solo una opción. Es una manera de estar en el mundo. Y cuando se practica con inteligencia, puede ser la más poderosa de todas.

Salgamos a construir puentes para seguir construyendo posibilidades.