Aprendí el significado de la palabra “resiliencia” en mi etapa en el departamento de marketing de Bimbo, allá por finales de los 90’s. Uno de nuestros clientes principales, Burger King, nos marcó una serie de parámetros que nuestros panecillos para hamburguesas debían cumplir si queríamos ser sus proveedores. Uno de ellos tenía el nombre de “Resilience”. En ese momento no conocíamos la definición exacta del término y nuestro cliente nos explicó que se trataba de la “capacidad del panecillo de recuperar su forma original si se ejercía una presión determinada -no la recuerdo exactamente- por la parte superior del mismo.
La verdad es que desde entonces el término ha adquirido mucha presencia en los conceptos relacionados con personas y sus competencias en el entorno empresa. Y yo, cada vez que la escucho, no puedo evitar imaginarme a las personas que deben ser “resilientes” como panecillos para hamburguesa a los cuales se les presiona desde arriba, esperando que recuperen su redondez.
Lo cierto es que la exigencia de una nueva concepción de la resiliencia viene acelerada por el paso de los términos VUCA y BANI como definitorio de la situación del entorno actual. En VUCA hablábamos de entorno Volátil, Incierto (Uncertain), Complejo y Ambiguo. En BANI hemos pasado a Frágil (Brittle en inglés), Ansioso, No lineal e Incomprensible.
Siguiendo con la metáfora del panecillo para hamburguesa podríamos decir que previo a la vigencia de la idea de VUCA la resiliencia trataba sobre cómo recuperar la estructura original. VUCA y sobre todo BANI nos piden más bien que nos adaptemos a la estructura necesaria en cada situación, una situación que no podremos prever y que ni siquiera comprenderemos en la mayoría de casos. Es decir, no va tanto de que el panecillo recupere su redondez en la parte superior cuando existe presión, sino más bien de que sepa convertirse temporalmente en un pan alargado para hot-dog si la presión lo requiere, sin grandes rediseños ni grandes replanteamientos. Porque la redondez inicial puede no valer ya. Esa es la resiliencia BANI.
La parte correspondiente a la Capacidad de Adaptación que está detrás del concepto de resiliencia queda elevada a unas cuantas potencias más debido a la irrupción de BANI.
Ya hace tiempo que en literatura de management hablamos de Capacidad de Adaptación, pero quizá antes hablábamos de una Capacidad de Adaptación “planificada”, proveniente de los planes B y C que podíamos tener en cartera listos para ser utilizados con rapidez en el momento requerido. Ahora se trata de una Capacidad de Adaptación extrema, donde sin tener el plan alternativo previsto somos capaces de gestionar esa vorágine en la que se han metido nuestros proyectos, organizaciones, planes, etc…
Se trata pues de que las estructuras organizacionales respondan ante esta necesidad de “liquidez” cada vez más evidente. Y de que los responsables y líderes de las organizaciones asuman esta nueva capacidad de adaptación huyendo, por ejemplo, de patrones y métodos de planificación rígidos. En definitiva
, la columna vertebral estratégica Objetivos-Tareas (Procesos)-Relaciones debe hallar ese término medio entre la adaptabilidad ante los nuevos entornos volcánicos y la estabilidad que permita sostener la nave a flote en mitad del caos, cuando las olas no te dejan ver el horizonte. Ahí puede radicar la finura del management en la época BANI. En el equilibrio.
Andar cambiando constantemente los objetivos puede confundir, pero mantenerlos de forma estoica ante un entorno caótico genera una gran desconfianza en el sistema. Los procesos y tareas que se derivan de los objetivos deben asumir esa liquidez de la que hablábamos antes. Cada uno debe saber lo que tiene que hacer, sí, y en qué orden, pero dispuestos a cambiarlo con mucha mayor frecuencia que antes y sin grandes rebrinques.
¿Y las relaciones? Reconfigurándose constantemente, eso sí, sobre unas bases sólidas.
Esas bases están ancladas en la cultura y la identidad de la organización, que se erigen en islas seguras a las que regresar cuando la tormenta parece que nos va a hacer naufragar. Estas islas nos muestran que no se trata de cambiar por cambiar, dejándose llevar por la impredictibilidad actual y haciendo de ella un medio de vida sino que nos adaptamos, somos resilientes y damos respuesta al entorno para seguir conservando lo que somos: nuestra identidad. Por paradójico que pueda parecer: el cambio está al servicio de la conservación
«Por paradójico que pueda parecer: el cambio está al servicio de la conservación»
¿Y las “soft skills”? Bueno, la “A” proviene de Ansioso. Y la gestión emocional de ese ansia para que no se torne en bloqueo probablemente sea un “must” dentro de las habilidades requeridas en esos nuevos BANIgers (o managers en entorno BANI). El propio equilibrio al que aludíamos antes para encontrar el sabio término medio tiene mucho de gestión emocional, empezando por la capacidad de auto-gestión.
En definitiva, tras marear unos cuantos conceptos con esta reflexión quizá podríamos concluir que BANI promueve un perfil de manager más adaptable y también más equilibrado, en el que la resiliencia ya no supone volver a la forma inicial del panecillo.
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