Entrevista de Eduard Berraondo a Marta García: “La gente está más preparada para adaptarse a lo tecnológico que a lo emocional”

(Este artículo fue publicado en Feedback Today el 17 de noviembre de 2020)

Unas semanas atrás vio la luz el libro “Total Value Management – Guía para transformar la empresa”, coescrito por 25 consultores independientes coordinados por SOLO Consultores. Hoy hablamos de la filosofía del Valor Total con una de las socias de la firma y coautora del trabajo.

Comencemos cronológicamente. Usted terminó sus estudios de ADE y empezó a trabajar en la firma SOLO Consultores. Y así ha seguido hasta ahora…

De eso hace 20 años. Al principio, como empleada. Pero en 2008, el fundador, Claudio Drapkin, abrió la sociedad a sus tres colaboradoras más cercanas: Nuria Povill, Elizabeth Díaz y yo misma. Las tres aceptamos la propuesta y desde entonces hasta ahora hemos seguido juntos.

En estos años, con todos los cambios que ha habido en el mundo empresarial, ¿cómo ha evolucionado el enfoque profesional y de intervención de su firma?

Pues ha cambiado mucho. De entrada, mi background profesional (y el de Claudio) es el de las finanzas. Así que en un inicio nos dedicábamos fundamentalmente a acompañar a las empresas en procesos de análisis económico-financiero. La llegada de las otras socias hizo que ampliáramos la mirada y viéramos que en las empresas había algo que iba más allá de los números y de la gestión del valor económico. Y eso era la gestión de las personas.

Vimos que en las empresas había algo que iba más allá de los números y de la gestión del valor económico. Y eso era la gestión de las personas.

Claro.

Y al interesarnos por las personas, también vimos que no solo debíamos referimos a su aportación individual dentro de un sistema, sino también al modo en el que las emociones, las competencias y los valores de esas personas ayudan a construir las organizaciones en las que trabajan.

Con esa experiencia, y con los años, fuimos dando forma a nuestro “Modelo del Valor Total”, una metodología que nos lleva a entender el éxito empresarial de otro modo, teniendo en cuenta no solo el valor económico, sino también el valor relacional. Y un tercer factor, que es la capacidad de adaptación.

En julio de 2017, su socio, Claudio Drapkin, ya nos habló de ello en una entrevista. Pero, ¿nos lo puede refrescar un poco?

Claro. Veamos: para que una empresa sea sostenible a medio y largo plazo debe generar valor económico, es decir, ganancias. Pero, a la vez, hemos constatado que hay una dimensión relacional que es igual de importante que la económica y es la que denominamos valor relacional.

Para entendernos, el valor relacional se crea cuanto mayor es la calidad de las relaciones existentes entre las personas que forman parte de la organización: si son malas, la organización tiende a estropearse y en algún momento dejará de generar valor económico. Así pues, los directivos alineados con el Modelo de Valor Total son los que están pendientes de lo que sucede en ambas cuentas: la del valor económico y la de la gestión de personas. Pero ahí está el tercer factor…

Los directivos que están alineados con el Valor Total son los que están pendientes de lo que sucede en cuanto a valor económico y a valor relacional.

El de la adaptación.

La capacidad de adaptación de cualquier organización es algo importantísimo. En un momento como el actual, en el que los cambios en el entorno son enormes y suceden a una velocidad mareante, las organizaciones que han cultivado su capacidad para adaptarse al entorno, a su mercado o al cliente, han seguido generando valor. En cambio, las que no han podido adaptarse corren riesgo de no sobrevivir. Y aquí está la noticia: la capacidad de adaptación puede optimizarse, igual que la capacidad de generar valor económico o relacional.

En un momento como el actual, en el que los cambios en el entorno son enormes y suceden a una velocidad mareante, las organizaciones que han cultivado su capacidad para adaptarse han podido seguir generando valor.

Y todo ello lo lograron formular en una ecuación, que fue la base del libro anterior: “La Empresa Total”, y que ahora han desplegado de manera práctica en el libro “Total Value Management: Guía para transformar la empresa” …

Así es. La fórmula de nuestra ecuación expresa cómo el Valor Económico y el Valor Relacional son dos sumandos que están al mismo nivel de importancia. Por otra parte, la Capacidad de Adaptación es un factor multiplicador de ese sumando. El resultado de la ecuación es justamente lo que denominamos Valor Total.

Además de ser una idea sensata, en 2018 la pusimos a prueba mediante un estudio con más de 200 directivos y se demostró eficaz. Así que el Modelo funciona. En el libro actual, nos hemos puesto de acuerdo 25 profesionales de distintos campos de la consultoría para, cada uno desde su perspectiva, proporcionar metodologías, herramientas e índices de cumplimiento que ayuden a las organizaciones a aterrizar ese Valor Total en su día a día.

En el libro, 25 profesionales de distintos campos de la consultoría nos hemos puesto de acuerdo para proporcionar metodologías, herramientas e índices de cumplimiento que ayuden a las organizaciones a lograr el Valor Total.

¿Esas intervenciones que ustedes desarrollan con empresas son estandarizadas o prêt-à-porter?

Para todos nosotros la consultoría a medida es la clave. No podemos trabajar a partir de estándares. Así que cada vez que nos enfrentamos a un proyecto debemos dedicar tiempo a estudiar cómo es la organización, qué estilo de liderazgo tiene, cuál es su ecosistema, cuál es su historia y cuáles son sus objetivos. A nosotros nos interesa saber dónde quiere llegar la organización y, sobre todo, qué está dispuesta a hacer para cambiar. En muchas ocasiones las organizaciones nos dicen que quieren lograr ciertos objetivos, pero también tienen algunas líneas rojas que no desean cruzar.

A nosotros nos interesa saber dónde quiere llegar la organización y, sobre todo, qué está dispuesta a hacer para cambiar. En muchas ocasiones las organizaciones nos dicen que quieren lograr ciertos objetivos, pero también tienen algunas líneas rojas que no desean cruzar.

Y si esas líneas les impiden a ustedes hacer bien su trabajo, ¿qué pasa?

Para nosotros es muy importante ser honestos con nuestro Modelo. Le compartiré un ejemplo: hace poco una organización del sector público nos pidió ayuda. Querían que les diseñáramos tres sesiones de trabajo de dos horas de duración, a celebrar una vez cada mes y medio.

Tal y como estaba planteado el proyecto, no tenía ningún sentido: con esa brevedad y esa distancia entre sesión y sesión sería imposible generar en esas personas el poso que les ayudara a cambiar. Les dijimos que no iba a ser útil para ellos.

A raíz del nuevo libro, ustedes han creado también una ‘Red de Consultores Totales’. ¿Cómo saben que una intervención ha tenido éxito?

Actualmente lo tenemos bastante más fácil que hace unos años. Cuando desarrollamos el Modelo de Valor Total también creamos una herramienta denominada Total Value Index. Este indicador se obtiene a partir de las respuestas a 40 preguntas que les hacemos a las personas de la organización. Y con las respuestas podemos saber qué capacidad tienen de generar Valor Total. El beneficio de esta herramienta es que lo hacemos antes de comenzar una intervención y después de terminarla. Eso nos da una visión muy clara del progreso conseguido.

Interesante.

Además, el índice es muy gráfico. Con él hemos podido identificar a cuatro tipos de organizaciones, según sea su comportamiento en relación con la creación de Valor Económico, Relacional o Capacidad de Adaptación: hay empresas que son totales (las que mejor lo hacen), ineficientes (las que no generan valor económico pero sí relacional), moribundas (ni un valor ni otro) y depredadoras (en las que el objetivo es el valor económico a cualquier precio).

Le recuerdo que a veces, en la naturaleza, los depredadores lo son por mero instinto de supervivencia.

Claro. Es solo una denominación que no quiere prejuzgar a buenos y malos. Más allá del lenguaje que utilicemos, nosotros damos validez al punto de partida de cualquier organización. Una empresa que es depredadora lo es porque así se ha ido construyendo con el tiempo y porque ha tomado decisiones que la han convertido en lo que es.

Pero una vez nos llaman pidiéndonos ayuda, lo que tenemos claro es que quieren dejar de ser depredadoras y que sienten que están dispuestas a cambiar. Lo que le estoy explicando es igualmente válido para empresas privadas y públicas, ONGs y todo tipo de organizaciones. También para equipos grandes o pequeños, o incluso en comités de dirección. Es un Modelo escalable.

Imagino que cuando hacen toda esa investigación deben “infiltrarse” a fondo en la organización para conocerla bien. ¿Qué dificultades les supone eso?

Uno de los problemas más habituales es el de encontrar al interlocutor adecuado. Nosotros necesitamos que el interlocutor sea la dirección general de la organización, porque si no hay alineación entre los objetivos de la dirección y lo que nosotros proponemos, el cambio no será posible.

Pensándolo bien, la presencia (física o virtual) de un consultor externo pululando por la organización debe poner en guardia a todo el mundo. ¿Lo que la gente les dice sobre su organización es sincero?

Nosotros contamos con que una buena parte de los datos que obtenemos son subjetivos y que dependen de la interpretación de cada persona. Y eso es inevitable: hay muchas personas que no pueden responder a según qué preguntas, porque no saben la respuesta. Por ejemplo, no todo el mundo en una empresa es consciente de los números (es decir, de cómo la empresa genera Valor Económico). Así que cuando le preguntamos a un empleado si cree que su organización es sostenible económicamente, a menudo nos dice que cree que sí, aunque no lo sepa con certeza.

Entonces esa respuesta no les vale.

Todo lo contrario. Todas las personas trabajamos desde las percepciones. Así que si yo fuera una líder de un equipo y tuviera que gestionarlo, más allá de la eficiencia y eficacia conseguida, me preguntaría por cómo son las relaciones entre esas personas para que su trabajo se realmente eficaz. Y eso significa ser consciente de si existe suficiente confianza para decirnos lo que es importante o si hay fluidez entre mi equipo y el de al lado. La realidad es objetiva, pero la interpretación de la realidad es subjetiva. Y esa interpretación es tan importante como la realidad misma. Por cierto, cuando hablamos con los responsables financieros ya nos dicen si la empresa es o no sostenible. Así que ese dato lo terminamos averiguando igualmente.

Nuestros instrumentos nos ayudan a hacer objetiva la realidad al máximo posible. Sobre todo para facilitar el alineamiento con las decisiones de la dirección y ayudar a que la gente se suba al carro del cambio.

En los últimos años el concepto de liderazgo debe haber evolucionado mucho también.

Ha cambiado y todavía queda mucho por cambiar. Aún abunda el liderazgo mecanicista, que considera a la organización como un mero instrumento para ganar dinero. Y eso es cierto, pero solo en parte. Porque para ganar dinero tienes que incorporar a muchas personas en el medio y largo plazo.

En nuestro enfoque, cualquier persona que deba liderar tiene que comenzar por trabajar el autoliderazgo. Esto significa autodesarrollo, autocontrol, autoconocimiento, gestión emocional… Si no comienzas por ahí, es imposible que sepas gestionar a otras personas con éxito a medio y largo plazo. Gestionar un negocio no es solo gestionar un proceso, sino también gestionar personas.

En nuestro enfoque, cualquier persona que deba liderar tiene que comenzar por trabajar el autoliderazgo. Esto significa autodesarrollo, autocontrol, autoconocimiento, gestión emocional… Si no comienzas por ahí, es imposible que sepas gestionar a otras personas con éxito a medio y largo plazo.

Gestionar un negocio no es solo gestionar procesos, sino gestionar personas también.

Cuando la Red de Consultores Totales, o SOLO Consultores (en su caso) se hace cargo de un proyecto, ¿cuáles son las tres primeras cosas que miran?

Creo que cada socio o miembro de la Red respondería cosas distintas. Para mí, por ejemplo, lo importante sería saber dónde quiere llegar esa empresa, cuál es su identidad, su propósito y su visión. Esos elementos nos dan pistas de cómo podemos acompañarlos y hacia dónde.

También sería importante saber cómo de alineado está el estilo de liderazgo de la organización con lo necesario para alcanzar el Valor Total. Si no hay alineación, hay que trabajar sobre el liderazgo. Finalmente me fijaría en el aspecto emocional y relacional que existe entre los diversos departamentos, áreas y servicios. Y tendría en cuenta a todos los actores, tanto clientes externos como internos.

Ustedes sobrevivieron a la crisis del 2008 y ahora están sobreviviendo a la de 2020. ¿Están aquí para reformar el capitalismo o para salvar empresas?

[se ríe] Nuestra intención y propósito es que el Modelo de Valor Total ayude a las organizaciones a sobrevivir. Así que no estamos aquí para ayudarles a reinventarse, sino para que sigan pensando en su aportación de valor. Y que nuestra ayuda les sirva para seguir aportándolo ahora y en el futuro. Verá, durante la crisis de 2008, en SOLO Consultores tuvimos que renunciar a un amplio equipo profesional (llegamos a ser 12 personas) y a un determinado espacio de trabajo. Pero nuestra esencia se mantuvo a lo largo del tiempo. En 2020, con el coronavirus, una parte de nosotros se asustó al preguntarse cómo seguiríamos acompañando a nuestros clientes. Pero incorporamos metodologías y enfoques distintos y logramos mantener nuestra esencia, identidad y propósito. Hemos evolucionado y nos hemos adaptado. Cuando mantienes constante la identidad, todo el resto puede ir adaptándose.

Cuando mantienes constante la identidad, todo lo demás puede ir adaptándose.

Usted me ha estado hablando de innovación relacional. Pero el mundo no para de hablar de innovación digital. ¿Les plantea dificultades esa dualidad?

Pues algunas veces sí. Porque la gente suele estar más preparada para adaptarse a lo tecnológico que a lo emocional. Pero todos podemos adaptarnos a lo uno y a lo otro. Una de nuestras socias lo dice así: “yo no puedo adaptarme técnicamente a la misma velocidad que un profesional de 25 o 30 años, pero sé que lo haré igualmente”. No hay otra opción: es adaptarse o morir.

Cuando el pasado 14 de marzo nos dijeron que nos encerráramos en casa, teníamos muchos proyectos abiertos con todo tipo de organizaciones. Muchas de ellas del sector sanitario. Todo aquello quedó parado. Pero, ¿sabe qué? No tuvimos que reinventarnos. Simplemente buscamos otra manera de seguir haciendo nuestra aportación de valor.

¿Lo lograron?

Estamos muy contentos: una vez pasado el primer trance, hemos visto que pudimos hacerlo con igual de eficacia. También con el sector sanitario. Obviamente, al no poder reunirnos presencialmente con los clientes, lo hemos tenido que hacer digitalmente, pero hemos buscado la manera de proporcionar a la gente unos espacios de diálogo y unos vínculos de igual calidad. Nos lo agradecen y es algo muy satisfactorio. Personalmente creo que estamos sabiendo acompañar a las personas en entornos inciertos y complejos.

Siempre que veo a un economista le pregunto por el año que viene. ¿Alguna predicción?

Pues no sé cómo responder bien a la pregunta… Pero lo que más naturalmente le puedo decir es que las organizaciones y los líderes necesitan ser más conscientes. Deben observar constantemente lo que les sucede en su entorno y preguntarse cómo pueden adaptarse a los cambios sin perder su esencia. Ya sé que son momentos duros y que no podemos prescindir del pulmón financiero, pero hay que seguir cuidando a las personas. Sin esa visión será difícil sobrevivir a largo plazo. Afortunadamente, siempre hay maneras de encontrar soluciones y nosotros proponemos herramientas que ayudan en ese camino.