A Anna Bufí, directora de Personas y Organización de Cellnex Telecom España, tenemos el placer de conecerla casi desde los principios de Solorelatio. En aquellos tiempos en los que los primeros proyectos nos ayudaban a empezar a configurar la mirada del Valor Total. Anna es una profesional que cuenta con un espléndido track record y, en esta ocasión, nos ha regalado su tiempo en esta entrevista en la que hablamos del presente y el futuro de un área crítica para la empresa y, también, para la creación de Valor Total.
Si tuviéramos que destacar sus mensajes principales alrededor de lo que llamaríamos el «liderazgo empático» serán los siguientes:
- Cada vez es más evidente que sólo podemos hacer frente a los retos empresariales si estamos convencidos de que las personas son el eje principal.
- Creo que en este contexto cambiante es imprescindible definir un propósito de compañía que sea compartido por toda la organización e inspire en nuestro día a día.
- Lo más importante es que las personas que ejercen el liderazgo sean “rol model” de los valores corporativos
- Cada una de las personas de la organización debe “sentir los colores” y sentirse parte de un mismo proyecto común.
- El feedback es una potente herramienta que tiene el manager para reconocer las fortalezas así como para aprender de los errores, siempre como una oportunidad de desarrollo.
- Hay que ofrecer a las personas “una experiencia positiva” a lo largo de toda la trayectoria profesional en la compañía y esto pasa por encontrar momentos de calidad con las personas.
- A lo largo de mi recorrido profesional siempre he tenido clara una máxima: el área de Personas debe ser reconocida como un área estratégica de la compañía.
- Al talento no hay que retenerlo en la compañía, los colaboradores deben encontrar respuestas que le satisfagan a la pregunta: ¿Qué me ofrece esta compañía?
- Una de las cosas que más me satisfacen de mi equipo es que trabajamos muy cohesionados y tenemos gran complicidad.
- Todavía hay recorrido para dar respuesta a las necesidades particulares de cada persona y poder individualizar la propuesta de valor de cada colaborador.
- El Modelo del Valor Total es innovador porque aúna complejidad y sencillez: entiende el valor que aportan las personas a la organización
Pero lo mejor es que leas en detalle la entrevista. Aquí te la dejamos.
Como experta en gestión de Personas, ¿cuál crees que es el principal reto actual de este área en las organizaciones?
Ahora mismo nos encontramos transitando un cambio de paradigma. Y nos estamos dando cuenta de que si queremos tener éxito en el entorno empresarial hay que dar a las personas un valor estratégico. Las organizaciones sufren cambios acelerados a todos los niveles y es necesario contar con el máximo talento para hacer frente a ellos.
Además creo que en este contexto cambiante es imprescindible definir un propósito de compañía que sea compartido por toda la organización e inspire en nuestro día a día.
Tener un propósito explícito es necesario pero más importante aún es la coherencia en su despliegue a través de los valores y políticas, es decir, hacer en el día a día lo que hemos dicho que haremos. Para mí, la autenticidad es fundamental.
Te refieres al gap entre lo que las organizaciones declaran y lo que hacen realmente. ¿De qué manera crees que se puede cerrar?
Sí, no siempre hay coincidencia absoluta entre lo que las empresas declaran y lo que efectivamente manifiestan. Probablemente atacar este aspecto no pasa por actuar sólo en un ámbito sino que es un cúmulo de acciones en distintas áreas (comunicación interna, formación, reconocimiento….). Aunque aquí hay un elemento clave que son los líderes porque ellos son parte importante de la transmisión de la cultura de la organización. Por esto creo que es importante que los líderes sean “un modelo a seguir” en la organización de los estándares de liderazgo definidos y que no exista un gap entre lo que hacemos y decimos, lo que en inglés se denomina “walk the talk”.
Hay que huir de esas paredes llenas de montones de mensajes bonitos que luego, en el día a día, no se cumplen.
¿Por qué? (aunque intuyamos ya la respuesta)
Porque la consecuencia es la pérdida de la credibilidad. Y si pierdes la credibilidad entonces se crean mensajes contradictorios y acaba repercutiendo en el negocio. Cada una de las personas de la organización debe saber que se espera de ella y todo lo que hacemos debe “respirar” los mismos comportamientos y valores, o sea, la cultura definida. Es entonces cuando somos coherentes, creíbles y se genera una sensación de pertenencia al equipo que nos hace “infalibles”.
¿Qué tipo de intervención profesional, desde los departamentos de Personas, hay que desarrollar para que ese gap se cierre?
Hay que ser realistas: seguro que existen algunas incongruencias, no es difícil que pase, pero hay que trabajar para que las personas sepan claramente qué es lo que se espera de ellos y también los líderes en su rol de manager. Todas las herramientas y procesos del área de personas deben estar interconectadas con el propósito de la compañía para asegurar esta coherencia.
También tenemos herramientas en nuestro día a día que nos ayudan a cumplir este objetivo.
¿Por ejemplo?
Por ejemplo, en la gestión de nuestros equipos tenemos muchos momentos para dar feedback. El feedback es una potente herramienta que tiene el manager para reconocer las fortalezas así como para aprender de los errores, siempre como una oportunidad de desarrollo.
Otra potente herramienta es el reconocimiento -ya sea espontáneo o a través de programas específicos- para dar visibilidad a acciones o formas de actuar que merecen ser reconocidas como “best practices” o “modelo a seguir” en la compañía. En cualquier caso, insisto en que todas las herramientas y proceso el área de personas deben guardar coherencia entre sí y estar enfocada hacia un mismo fin.
Porque los líderes también se forman.
Por supuesto, a los líderes, como a cualquier colaborador, debemos ayudarlos y formarlos para asegurar una buena gestión de personas porque sus acciones impactan en sus equipos y en toda la organización. Son una pieza clave en la trasmisión de mensajes formales e informales. Nosotros dedicamos muchos esfuerzos a asegurar que están entrenados en las competencias de liderazgo. En este sentido, diseñamos un itinerario de liderazgo para asegurar el desarrollo de cualquier persona en esta posición. Hablamos de entrenamiento, cursos y workshops desde el primer de manager hasta el nivel directivo. Impartimos formación continua en liderazgo basada en las necesidades actuales y futuras.
Pero todo esto puede llegar a exigir mucha atención individualizada…
Sí, pero esta será la tendencia. Hay que ofrecer a las personas “una experiencia positiva” a lo largo de toda la trayectoria profesional en la compañía y esto pasa por encontrar momentos de calidad con las personas.
Para lograrlo necesitamos líderes que transmitan cercanía con las personas, que escuchen y sean empáticos, pero de nuevo, de forma auténtica y por una preocupación sincera hacia las personas; para mí, éste es el valor diferencial de un buen manager. Una persona que perciba la falta de implicación de su manager tampoco se implicará.
Quizás es atrevido, pero siempre digo que cuando lo haces así, los resultados llegan seguro.
Dicho así, parece algo de sentido común.
Sí, lo que defiendo son cosas básicas, en efecto. Pero no por ser básicas son sencillas y la prueba está en que todavía seguimos hablando de estos temas.
Últimamente se habla mucho de wellbeing. Pero tal vez se utiliza el concepto de una manera tal que termina disociando el tiempo. Como si hubiera un tiempo “bueno” y otro “malo”.
Ese es un problema de encaje de conceptos. El Wellbeing debe ser parte de la cultura de la empresa, como en Cellnex, que cuidar el bienestar de los empleados es parte de la estrategia de Personas. El engagement de las personas, tal y como comentábamos antes, es muy importante para obtener buenos resultados empresariales, por ello en Cellnex España medimos el nivel de engagement de nuestros empleados. Todo comienza con una encuesta llamada “Pulso” que realizamos regularmente y a la que responden todas las personas que trabajan en la organización.
En la última encuesta realizada, los resultados obtenidos nos alertaron que el nivel de bienestar había bajado un poco.
¿Y qué habéis hecho?
Pues después de analizar en detalle los resultados hemos puesto en marcha un plan wellbeing desde tres vertientes. La primera es lo que denominamos “el entorno eficiente”. Nuestra organización está inmersa en un cambio organizativo importante y hemos puesto en marcha medidas que afectan al ajuste de las cargas de trabajo, la automatización y externalización de tareas con poco valor añadido… para potenciar la productividad. O sea, ¡se trata de trabajar mejor y no más!
La segunda: “el entorno psicológicamente seguro”. Aquí el objetivo es que las personas trabajen en un entorno seguro, donde puedan hablar abiertamente de lo que les preocupa, de verse reconocidas en sus éxitos y de sentir que pueden equivocarse como parte de su aprendizaje. Y no podemos olvidarnos de la importancia del feedback y la escucha empática. Para ello, hemos organizado para todos los colaboradores workshops y masterclasses sobre la actitud propia como motor de cambio, o sobre cómo generar entornos positivos.
¿Y el tercer entorno?
Es el “entorno de la salud y la flexibilidad”. Aquí nos hemos centrado en asegurar las prestaciones de confort en los entornos de trabajo con espacios abiertos que permitan la cooperación de los equipos; introducir el trabajo en remoto para potenciar la flexibilidad así como en el triángulo de la salud física, mental y psicológica a través de múltiples acciones.
De esta manera la eficiencia, la flexibilidad y la seguridad psicológica están integradas y perfectamente conectadas entre sí.
Son tres ámbitos muy importantes.
No hay que olvidar que vivimos en momentos inciertos y altamente imprevisibles y que nos llevan a cambiar continuamente. El mundo está acelerado y cualquier modelo de organización está sujeto a cambios; por ello es tan necesario ser ágiles en nuestra toma de decisiones y en la forma de organizarnos. En este sentido el wellbeing juega un papel diferencial para atraer el talento; aspecto por el que todas las compañías competimos.
La posición de una directora de Personas no siempre está reconocida por todo el mundo. ¿Cómo es estar a medio camino entre la alta dirección y las Personas?
¡Buena pregunta! A lo largo de mi experiencia profesional, en las distintas empresas por las que he transitado, siempre he tenido clara una máxima: el área de Personas debe ser reconocida como un área estratégica de la compañía.
Si le otorgamos a las personas un papel estratégico entonces todo lo que hemos estado hablando se entiende como prioritario. Y eso se traduce en una alta participación en las decisiones empresariales, o incluso en el negocio mismo. Por lo tanto, tienes la potestad para desarrollar esa estrategia.
Y, a la vez, esas Personas a las que gestionas también se han vuelto más exigentes. El empleado medio es más volátil.
Así es como funciona el talento. Al talento no hay que retenerlo en la compañía, al talento hay que atraerlo y los colaboradores deben encontrar respuestas que les satisfagan a la pregunta: ¿Qué me ofrece esta compañía?
Si la compañía es capaz de ofrecer una buena propuesta de valor para el empleado, entonces el talento decide quedarse en la empresa. Es un win-win!
Si tuvieras que recomendar algo a un líder que acaba de comenzar a liderar… ¿Qué le dirías?
La primera cosa: que sea coherente. Tiene que trabajar siempre de acuerdo con la cultura definida en la organización y si esto le supone un problema, entonces esa no es su empresa.
La segunda cosa: que empodere a las personas de su equipo. Que sea cercano, auténtico y que practique el liderazgo empático y la generosidad. Incluso que sonría mucho, para contagiar el espíritu positivo.
Eso suena bien.
La sonrisa se contagia. Y, por desgracia, sonreímos poco. El momento tan exigente y cambiante en el que vivimos nos hace olvidar las cosas más sencillas… Cuando se practica la sonrisa, se genera buen humor entre la gente. Al final, es intentar pasarlo bien haciendo el trabajo.
Y si se trata de una persona que comienza a colaborar contigo, en tu Dirección, ¿qué le dirías?
Me gusta que las personas que trabajan conmigo muestren pasión por su trabajo y por las personas. Debemos sentir pasión por nuestro trabajo y esto se debe transmitir en nuestro día a día en todas nuestras interacciones…Está en nuestras manos elegir cómo queremos hacer las cosas. ¡Esto marca la diferencia!
Debo decir que una de las cosas que más me satisfacen de mi equipo es que trabajamos muy cohesionados y tenemos gran complicidad. Transmitir una imagen de equipo hacia el resto de la organización es fundamental.
En tu vida profesional, ¿recuerdas algún episodio de aprendizaje importante?
He tenido la suerte de trabajar para cuatro compañías. En cada una he vivido retos que me hicieron crecer profesional y personalmente. Por ejemplo, en Nutrexpa aprendí los básicos de este oficio: la parte más técnica. Luego en Novartis, tuve mi gran desarrollo profesional como manager. ¡Fue mi gran escuela!
¿Qué recuerdas de aquella etapa?
Por ejemplo recuerdo con mucho cariño el ”Proyecto Trébol”, que tuvo una gran repercusión interna y mediática. Pude diseñar desde cero un proyecto para mejorar el equilibrio personal, profesional y social y la verdad es que fue muy innovador para el momento. Te hablo de hace más de 15 años. Aquello fue la semilla de lo que hoy conocemos como wellbeing.
¡Caramba!
Otro momento importante que siempre recordaré cuando me nombraron “Champion” de la diversidad para España en Novartis y tuve la oportunidad de presentar nuestro proyecto en una reunión europea de CEOs de toda Europa en Munich. Pero no podíamos hacerlo con un simple PowerPoint sino que teníamos que buscar una forma creativa… ¡Lo hice! Aquello supuso un momento de crecimiento profesional importante que me hizo salir de mi zona de confort. ¡Terminé siendo felicitada por mi CEO!
Ese es un buen recuerdo, sin duda. Anna, muchas gracias por tu tiempo y por tus reflexiones. #seguimos caminando juntos
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