En el año 2014 publiqué “Verdades en Juego” y mostré, por primera vez nuestro Modelo de Valor Total. Desde entonces en SOLO hemos seguido profundizando en su desarrollo elaborando aplicaciones y herramientas para ser aplicado. El fruto de nuestro trabajo lo hemos plasmado en un nuevo libro que hace unos días acabamos de enviar a editoriales y del que pronto tendréis noticias.
Nuestro trabajo se ha centrado principalmente en dos líneas. Por un lado, dar un sólido soporte conceptual al modelo desplegando al máximo los conceptos de valor económico, valor relacional y adaptabilidad. Y, por otro, diseñar y realizar un estudio de campo en el que han participado 300 directivos para conocer el estado de situación del valor total en sus organizaciones. Esto nos ha permitido disponer de una primera herramienta de medición que luego puede ser utilizada en cualquier organización concreta. De esto también tendréis noticias muy pronto.
Como resultado de este proceso creativo uno de los elementos originales del que estamos más satisfechos es la Matriz de Valor Total. En ella definimos cuatro tipos de empresas en función del nivel de valor económico y relacional que crean y destruyen. Y, al pensar en esta tipología, nos topamos con el reto de dar un nombre a cada uno de los cuatro cuadrantes que emergen de cruzar estos dos ejes.
En este post quiero profundizar en uno de ellos. Se trata del cuadrante de Empresas DEPREDADORAS en el que se encontrarían aquellas que construyen valor económico pero lo consiguen destruyendo valor relacional. Es decir, la obtención de ganancia económica, de la que se apropia básicamente el accionista, se hace a costa de la energía que se succiona de otros actores con los que se interacciona. Ya sea porque existe un modelo de negocio que se sustenta en la presión extrema sobre los proveedores (podría ser un ejemplo el sector de las grandes superficies de alimentación) o en el sobre tensionamiento de los colaboradores (podrían ser ejemplos empresas con estilos de dirección autoritarios y bajos salarios) o, directamente, sobre el engaño a clientes (podrían ser ejemplo algunas entidades financieras durante la época de la crisis financiera) o sobre el impacto negativo en el entorno social o medioambiental (podrían ser ejemplo algunas empresas contaminantes de aguas o causantes de efectos del calentamiento global)
En un principio nos pareció un tanto agresivo este “bautizo” pero, en definitiva, es un escenario que se ajusta bastante, y de manera poco metafórica, a la definición que da la RAE de depredador: “Se dice de un animal que caza a otros de distinta especie para su propia subsistencia”.
Sin embargo pronto descubrimos dos cosas que nos reafirmaron en que habíamos tomado una buena decisión. Por una lado, ya se había publicado un libro en el año 2006 titulado, precisamente, La Empresa Depredadora (A. Melamed. Paidos Empresas) en el que se muestran aspectos concretos sobre cómo es la actuación directiva en estas organizaciones y, por otro, observamos que en ámbitos de tanta visibilidad, como es la prensa económica, se utilizaba la metáfora “depredador” para describir con detalle y con ajuste a la realidad las estrategia de ciertas empresas.
Ahora bien lo más importante en el proceso de decisión fue que nos habíamos convencido de que el nombre era el adecuado ya que en nuestra propia experiencia nos habíamos ido encontrando multitud de situaciones en las que la depredación ha sido un hecho.
Aún más, me he ido dando cuenta de que hay dos tipos depredación: la silenciosa y la sonora. De la segunda hablaré en mi próximo post, pero de la primera quiero aportar algunos ejemplos de lo que significa y en los que, espero, no muchos se sientan reconocidos.
El depredador silencioso actúa cuando el foco en los resultados inmediatos…
- Extrema el foco en la acción a corto plazo sin dejar espacio a la regulación relacional de los miembros de un equipo. Y se justifica porque es “lo que ahora toca para dar salida a lo que nos pide el accionista”.
- Desplaza a un segundo plano las conversaciones estratégicas o, lo que es peor, se les da una “patada hacia adelante” porque “ahora no tocan”.
- Sustituye las conversaciones cara a cara por conversaciones vía mail u otros medios (chats, whatsapp, etc) queriendo mostrar que estamos muy ocupados para tenerlas
- Refuerza los patrones de acción “conocidos”, los que han sido exitoso en el pasado, sin dar lugar a la reflexión que nos permite saber si debemos adaptarlos a nuevos requerimientos del cliente o del entorno.
- Tensiona las relaciones entre áreas funcionales o individuos que están más preocupados de proteger la consecución de los objetivos individuales que los de la empresa.
En estos ejemplos el sistema está entrando en entropía generando destrucción de valor relacional dentro de sí mismo y, por extensión, con el resto de colaboradores (y a saber con clientes y proveedores!). La sobreactuación derivada por poner todo el foco en la acción inmediata hace que los efectos de la situación se hagan invisibles. Y es así como el depredador silencioso trabaja a sus anchas. Aunque esto no es del todo cierto, ya que, de hecho, el único lugar en donde se “escucha” el dolor de la situación es en el interior de cada directivo y, por extensión, en sus propias casas. El depredador silencioso actúa de manera soterrada en la empresa pero sus efectos son clarísimamente visibles en los otros ámbitos en los que se relacionan los que a él se ven enfrentados.
Aunque son claras las evidencias nadie actúa en su contra hasta que se produce un quiebre real en las relaciones y acaba, entonces, afectando a la consecución de los propios resultados. Es un depredador silencioso que hace “hervir” las situaciones lentamente con los mismos efectos de la “parábola de la rana hervida”.
Y los equipos directivos deben ser conscientes de su responsabilidad sobre ello. Y digo equipos, y no personalizo en la posición del director general, ya que en estos niveles es necesario hablar de auto-responsabilidad y responsabilidad compartida. De lo contrario, no podemos hablar de equipo de trabajo, si no del señor y sus vasallos.
Porque es posible parar para reflexionar. Detener el ritmo para reconocer que estamos causando dolor soterrado, para asumir que es nuestra responsabilidad dejarnos llevar. Mirarnos a los ojos para reconectar con lo que cada uno y el propio equipo está intentando proteger y no poner en peligro, para recuperar la mirada comprensiva y compasiva sobre el otro al que necesitamos si o si para conseguir los objetivos de todos. Reunirnos serenamente para reconstruir la confianza que estamos destruyendo, para mostrar que somos más vulnerables en la acción desbordante que en la acción colaborativa, para darnos cuenta que nos perdemos si producimos a toda costa sin cuidar el para qué y el cómo. Y, finalmente, volviendo a la acción de manera consciente poniendo en el centro el valor relacional de un equipo que es capaz de trabajar de manera auténtica por un objetivo compartido y al cual nos ilusiona pertenecer.
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