Caminos para la construcción de una cultura de innovación

Los autores de este post son:

Rodrigo Goeks es socio-consultor de ADIGO Desarrollo, profesor y conferenciante. Fue ejecutivo en empresas nacionales y multinacionales, fundó y vendió 2 empresas

Fernando Lorenz es Consultor en Cultura de Innovación.

Prefiero ser una metamorfosis ambulante, que tener esa vieja opinión formada

sobre el todo», Raúl Seixas.

 

En prácticamente todas las empresas escuchamos la misma queja: ¿Cómo desarrollar una cultura de innovación? ¿Cómo crear nuevo valor para navegar en este ambiente donde la revolución tecnológica transforma la forma de producir, distribuir y consumir productos y servicios? ¿Cómo tener un proceso de innovación que se aproxime a una Startup?

Realmente esta inquietud es muy natural, ya que cuando paramos para analizar en los últimos años ¿Cuántas innovaciones realmente impactantes salieron de una gran empresa? ¿Cuántas innovaciones disruptivas has visto salir de empresas jóvenes, algunas de ellas creadas hasta por jóvenes de bermuda y tatuaje?

Hay muchos laboratorios de innovación en todo el planeta, con cientos de millones de dólares para gastar, pero hay Startups con muy pocos recursos sorprendiendo al mercado con innovaciones de alto impacto.

¿Sabías que Tesla, fundada en 2003, tiene el mismo valor de mercado que la Ford fundada en 1903?

¿Sabías que sólo una de las cinco empresas que más registró patentes de energía renovable, es del sector energético?

¿Por qué? ¿Por qué grandes empresas tienen dificultad para innovar?

Una idea interesante de un sorprendente niño de 80 años, Sylvio Zilber, el director de teatro que hace 6 sábados nos recicla en nuevas vivencias para uso en talleres, «No estamos viviendo una era de cambios, sino un cambio de era. Nuestro mundo fue construido sobre un concepto secuencial y lineal. La nueva era es en red, compleja. Las conexiones no siguen un orden natural».

Un mundo conectado en forma de red no es binario, correcto e incorrecto, blanco y negro, masculino y femenino, bueno y malo, derecha e izquierda, de comportamientos estancos, cartesianamente previsibles. ¡Miren a los adolescentes: todo al mismo tiempo y ahora! TV, celular, música y, si tienen prueba mañana, libro de la escuela. Hemos sido enseñados a pensar lineal y secuencialmente, desde hace 26 siglos, cuando surgió la lógica. Nuestros profesores, nuestros líderes, nuestros padres son binarios.

¿Qué hacer entonces si esa forma de pensar es un freno de mano para la habilidad de innovar, que se ha convertido en una competencia fundamental para las organizaciones actuales?

La primera sugerencia está en casa. «La diferencia entre el fútbol brasileño y el europeo es que los europeos son los dueños del campo, por la disciplina táctica y ocupación de los espacios.

Nosotros, los brasileños, somos los dueños de la pelota, por la improvisación y habilidad. Los jugadores europeos son equilibrados y nosotros somos equilibristas».

Esta metáfora nos ayuda a entender que la mayoría de las organizaciones todavía son binarias, lineales y piensan en secuencia. Son equilibradas y desarrollan sus planes buscando la certeza en una era de incertidumbre. De esta forma, las organizaciones existentes administran muy bien la riqueza, pero tienen dificultad para generarla.

¿Será demasiado tarde para cambiar nuestro modo de pensar?

Aún no, pero sólo las organizaciones que cambien el modo de pensar, sentir y actuar serán capaces de pasar por la rompiente para conseguir navegar en mar abierto.

Deben abordar, por lo tanto, un camino para la creación de un proceso de transformación organizacional capaz de realizar ese desafío.

Hace algunos años que seguimos la evolución de los ecosistemas de innovación. En Brasil, en Silicon Valley, la región más innovadora del planeta, o en Austin, por haber sido un sistema inducido, que llevó a la capital de Texas a pasar de ser una ciudad decadente, al ranking de las diez ciudades más innovadoras del mundo. Nuestro enfoque siempre fue entender los engranajes que mueven continuamente estos ecosistemas, capaces de generar continuamente innovación, que se plasma en empresas con gran generación de valor. A partir de entonces, nuestro objetivo se concentró en la creación de una metodología capaz de reproducir la energía creativa de esos ecosistemas en organizaciones tradicionales, para que estas logren satisfacer las necesidades intrínsecas del mercado global.

La práctica con Startups, la convivencia continua con las mismas y las vivencias adquiridas en gestión del cambio, nos dio la oportunidad de construir un camino para la implantación de una Cultura de Innovación en las organizaciones.

Las Startups funcionan en un modelo muy diferente de los que ya conocemos. Ellas piensan en red, hacen conexiones aleatorias, construyen pirámides de ideas (ideas sobre ideas), son equilibristas al operar en condiciones de profunda incertidumbre: la necesidad de la certeza es una gran barrera para la generación de innovación.

Con inspiración darwiniana, pensando en la supervivencia y adaptación a los cambios, el primer paso fue definir qué características poseen las Startups, cuál es su modelo mental y cuáles prácticas pueden ser absorbidas por las organizaciones de un modo general.

Comprendemos la complejidad del diagnóstico de este nuevo mindset y sus manifestaciones en la cultura y el comportamiento organizacional. Pero es la profundidad en este diagnóstico lo que nos ofreció subsidios para la construcción del camino capaz de crear la cultura de innovación, capacitando a la empresa a convertirse en generadora de valor continuo.

Entonces, ¿cuál es la diferencia entre una empresa en sus inicios y una empresa «tradicional»?

Para ayudar en el análisis, vamos a trabajar a partir de la Visión Integrada de las Organizaciones,

capaz de ver a las organizaciones en 4 niveles, como se muestra a continuación:

La identidad representa el ADN de la empresa, su visión, valores, misión, biografía, estrategia. Es el nivel de mayor intangibilidad de una organización.

Las relaciones representan a las personas, cómo la empresa se relaciona con clientes, proveedores, colaboradores y stakeholders en general. Cómo está la motivación del equipo y cómo es el estilo de liderazgo. Cómo se establece la comunicación y el nivel de compromiso de los colaboradores para el cambio.

El nivel de los procesos ya habla por sí mismo, identifica los flujos, los procesos. Cómo el pedido entra y sale de la empresa, cómo es el proceso de atención al cliente, de producción, de logística, de creación, de investigación.

El nivel de recursos representa el activo fijo, el capital, la infraestructura que la empresa posee.

Ante este arquetipo organizacional, hicimos un cuadro comparativo entre una empresa «tradicional» y una Startup, para que podamos, inmediatamente después, abordar el proceso de cambio organizacional:

A través de este cuadro, observamos que solamente la conciencia y la acción en los 4 niveles traen a las organizaciones los caminos para la construcción de una cultura de innovación.

Sin embargo, vemos con frecuencia el equívoco de muchas iniciativas al querer generar innovación introduciendo apenas algunos aspectos para generar creatividad.

Muchas de ellas incluso consideran el uso de herramientas y conceptos como el Design Thinking, Canvas, entre otras, que son importantes, pero es un equívoco común entender que sólo el uso de ellas, como herramientas, es capaz de generar el cambio cultural y, consecuentemente, generar los resultados consistentes esperados.

Es muy común, por lo tanto, buscar el camino del cambio organizacional enfocando acciones en el nivel de Procesos. Los resultados de estos intentos han sido poco relevantes y nada perennes. Como ejemplo clásico, ya actuamos apoyando a varias empresas con serios problemas de implantación de ERP’s. Estos problemas surgen, principalmente, cuando la implantación se dirige básicamente al nivel de procesos, sin considerar los impactos y la importancia que un nuevo ERP genera en los niveles de la Identidad y las Relaciones de una organización.

El proceso de cambio sólo se vuelve eficaz cuando es capaz de actuar en los cuatro niveles: en la Identidad, en las Relaciones, en los Procesos y en los Recursos de manera integrada.

Entendemos, por lo tanto, que sólo hay transformación cuando hay impacto en la cultura y en el comportamiento organizacional, en el día a día de las personas. De esta forma, hay un cambio de mindset necesario para que las nuevas prácticas sean efectivas para la creación de riqueza a través de la innovación.

La espina dorsal de este nuevo mindset Startup está en la cohesión por un propósito único, en la colocación del cliente en el centro de la decisión, en la flexibilidad y la rapidez para actuar, generando un proceso creativo y de toma de decisión de afuera hacia adentro.

Como ejemplo, un proceso creativo y decisivo de dentro hacia fuera preguntaría: «¿Cómo haremos para vender más coches?». Muchas respuestas van a surgir de ahí: nuevos colores, diseños, modelos, facilidades. Como dice un gran amigo y fundador de varias Startups, Guillermo Cerqueira, CEO de Worthix: «Eso es dinero viejo, usted va a ganar el dinero que iba a los competidores».

Ahora, un proceso desde fuera hacia adentro preguntaría: ¿Qué espera el mundo sobre la movilidad urbana? Con esta nueva perspectiva, viendo las situaciones de forma integrada, surgen respuestas como la de Uber y de Tesla. «Eso es dinero nuevo, algo que no existía, en el que nadie ganaba dinero con ello. Si el cliente está mirando para otro lado, no voy a mover su cara hacia mí. Yo voy a moverme para ponerme delante de él», dice Guillermo.

La industria siempre está pensando en agregar valor. Ampliando sobre algo que ya existe. En cambio, lo que las Startups hacen es colocarse en el lugar del cliente para generar algo nuevo y luego ser flexible y ágil para hacer realidad la idea.

La práctica de la innovación, capaz de resolver los desafíos relevantes, se funda en un ambiente con relaciones colaborativas, integradoras, creadoras y capaz de generar riqueza.

Para que esto ocurra, trabajando previamente el nivel de la Identidad, se construye una visión común en el liderazgo (aunque se inicie en un área piloto), un propósito único capaz de reflejar en compromisos de cambio personal y, consecuentemente, nuevos comportamientos. Algunas preguntas, por lo tanto, deben responderse antes de cualquier iniciativa práctica, como por ejemplo: ¿Qué es la innovación para nosotros? ¿Qué aspectos de la cultura de Startup queremos integrar? ¿Cuáles son nuestras prioridades? ¿Qué nos molesta y preocupa? ¿Estamos preparados?

En nuestra realidad actual, donde sólo el 10% de los miembros de los consejos de administración tienen experiencia profesional digital, es fundamental hacer una reflexión previa sobre estos puntos para entender que tan preparada está la organización y qué camino debe ser recorrido.

El nivel de la Identidad como punto de partida irradiará los nuevos aspectos culturales. En este caso, el liderazgo de la empresa pasa a actuar como referencia transmitiendo una visión común. Un nuevo mindset.

Posteriormente, las acciones continuas de desarrollo pasan a ser catalizadoras del nuevo ADN de Innovación para los colaboradores, actuando en el nivel de las relaciones. Las nuevas competencias serán agregadas a los líderes y a sus equipos. Se establecen nuevas conexiones entre áreas, proveedores y clientes. Una nueva forma de liderazgo gana fuerza, capaz de sembrar un nuevo ambiente organizacional para que la innovación germine.

Las técnicas y conceptos como el Design Thinking y el Lean (Toyota) ahora ganan otra dimensión como importantes herramientas en el día a día. Apoyan la creación de la cultura de innovación y la modificación de sus prácticas, actuando a nivel de los Procesos, alimentando también los niveles de las relaciones e identidad.

Para facilitar el entendimiento del proceso de transformación organizacional, creamos el Círculo Virtuoso de la Innovación®, integrando las acciones en los cuatro niveles organizacionales. De esta forma, las acciones se realizan de forma sinérgica y consciente, elevando el análisis crítico y conectando a las personas en pro de una visión común: la generación de valor a través de la innovación.

 

 

“¿Qué es el miedo? Es la no aceptación de la incertidumbre. Si aceptamos la

incertidumbre, se convierte en una aventura» –

Jalal ad-Din Muhammad Rumi