No haré spoiler y diré sólo lo imprescindible: Una casa llena de dinamita no es una película más. Es una experiencia emocional, una bofetada lúcida y un espejo incómodo en el que mirarnos como especie. Así que, si puedes, mírala. Es un “must” para cualquiera que lidere personas, gestione poder o respire en una organización.
La reflexión más directa e inquietante que me dejó es esta: La razón del ser humano ha creado un animal feroz y despiadado, capaz de destruirlo todo y de destruir al propio ser humano. Y, además, ha pretendido que puede gestionarlo con protocolos exquisitamente diseñados y asumiendo, eso si, que somos máquinas de lógica absoluta y total coherencia en nuestras acciones.
Es decir, como clamaría Cipolla, todo un despliegue de ESTUPIDEZ.
Primero lo obvio: somos seres fundamentalmente emocionales. Y no me extenderé en este punto ya que cansa explicar esto por enésima vez y sólo remitiré a muchos de los posts de este blog en los que lo explicamos y, para los científicos a ultranza, al libro El error de Descartes del neurocientífico Antonio Damasio en el que prueba que la emoción no es un estorbo de la razón sino su fundamento.
Y es esto lo que podemos comprobar en la película cuando ese “animal” se desata y la emoción no puede contenerlo. No alcanza a evitar el bloqueo, la angustia, la pérdida de sentido, el esperpento del absurdo, la locura e, incluso, el suicidio que genera la bestia desbocada.
Y, aún así, seguimos confiando más en algoritmos y procedimientos que en nuestra humanidad para gestionar riesgos extremos.
La guerra nuclear —el dilema definitivo— nos enseña esto con brutal claridad.
De la guerra nuclear… a la empresa
La película habla de la dinámica nuclear. Pero si llevas años en organizaciones algunas de las categorías de la tabla siguiente te resonarán:
Cuando las empresas funcionan con esta lógica, pasan cosas muy parecidas a la carrera nuclear: se acumula poder, se controla la información, se desconfía primero, se compite primero y se cooperar después (a regañadientes y sólo si queda tiempo). El mantra imperante es: “Si tú usas tu dinamita, yo también” Y el equilibrio doloroso se alcanza diciendo : “No te destruyo porque sé que tú me puedes destruir a mí…y entonces perdemos los dos.”
Y entonces la teoría de juegos que sustenta (a veces de manera inconsciente) ambas lógicas deja de ser una herramienta y se convierte en una trampa. Porque el cálculo racional muchas veces empuja a decisiones irracionales cuando hay miedo, estatus y poder en juego.
El ejemplo que todos conocemos: Ventas vs. Operaciones
En muchas compañías, la relación entre ventas y operaciones es el “telón de acero” interno.
Ventas…
• Necesita velocidad, flexibilidad, cerrar clientes
• Promete para avanzar
• Vive del crecimiento
Operaciones…
• Necesita estabilidad, eficiencia, previsibilidad
• Dice “no” para evitar colapsos
• Vive de que el sistema no explote
Sobre el papel, son aliados. En la práctica, sin confianza, se comportan como dos potencias nucleares:
• Cada decisión es una señal de poder.
• Cada KPI se convierte en un arma.
• Se acumulan “misiles”: backlog, retrasos, exceso de promesas, reproches.
Y aparece la lógica destructiva:“Si cedo, pierdo terreno.” Hasta que un día la organización descubre lo obvio: La guerra interna destruye más valor que cualquier competidor externo.
La trampa del control
Cuando la tensión sube, las empresas suelen responder así:
• Más reglas
• Más checklists
• Más aprobaciones
• Más reportes
• Más “protocolos antibomba”
Resultado: Más miedo, menos cooperación y más coste emocional y organizativo.
Como en la guerra nuclear, el peligro ya no es el enemigo: Es el error de la reacción emocional bajo estrés, de la falta de reconocimiento entre personas y equipos, de la ausencia de cuidado mutuo, del bloqueo de posibilidades dentro del sistema.
La alternativa: humanizar el juego
Las organizaciones no son máquinas manejadas por procesos y alimentadas por recursos. Son ecosistemas relacionales formados por personas conectadas (o no) a un propósito.
Y los dilemas complejos no se resuelven sólo con teoría de juegos, sino con:
• La construcción de confianza que ofrece seguridad
• La posibilidad de mostrar vulnerabilidad compartida para generar autenticidad y no teatros de acción
• Los espacios de transparencia para hablar de lo que importa
• El diseño de incentivos alineados para motivarnos juntos
• Lo promoción de sistemas que premian cooperar, no sobrevivir
Las empresas que lo entienden construyen valor. Las que no… acumulan dinamita. Y ya sabemos cómo acaban esas historias.
En resumen
No se trata de desactivar la razón. Se trata de integrarla con la emoción y la responsabilidad colectiva.
Comprender que liderar no es evitar explosiones. Es crear condiciones para que nadie quiera encender la mecha.
Saber que las organizaciones no estallan por maldad. Estallan por miedo, desconfianza y silencio.
Si lideras, decide qué tipo de energía alimentas: Armas o Puentes. Los dos transforman. Uno destruye. El otro hace posible el futuro.
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