(Este artículo fue publicado en Revista Emprendedores el 1 de noviembre de 2020)
Qué debe tener tu plan de empresa para que no la tumbe otra crisis, según estos 7 expertos
De existir una fórmula mágica que garantizase la continuidad de una empresa en tiempos adversos, con aplicarla a rajatabla sería suficiente. Pero como no es el caso, hemos consultado con algunos emprendedores y expertos qué variables, ignoradas generalmente, deberían incluirse en un plan de empresa para que la llegada de una crisis, del tipo que sea, no te la tumbe. Esto es lo que nos han contado.
No es lo primero
Para Virgina Sánchez, Social Venture Builder de Zubi Labs, resulta una pérdida de tiempo empezar haciendo un plan de empresa sin haber confirmado primero si tu producto o servicio aporta valor real al mercado y si hay gente dispuesta a comprártelo. «Es muy importante asegurarse de que aportas valor porque, en épocas de crisis, lo normal es que los clientes traten de evitar gastos superfluos, pero si te necesitan y les aportas mucho valor es muy probable que te sigan comprando”.
El tiempo
Teniendo en cuenta la velocidad vertiginosa a la que se vienen produciendo los cambios durante los últimos años debido a las nuevas tecnologías, la recomendación de Virginia Sánchez es no hacer extensible el plan de negocio a más de 3 años vista. Comparte este punto de vista Daniel Medina, director de Opinno Strategy, quien defiende una vigencia para el plan de entre 3 y 5 años, “como mucho”.
Adolfo Berraquero, Bridge for Billions
Empieza por el problema, no por la idea ni la solución
Uno de los problemas que identifica Adolfo Berraquero como director de emprendimiento e innovación de Bridge for Billions, es que “cuando analizo a esos emprendedores/as que no consiguen el éxito que esperan con su idea de negocio, siempre hay un patrón común que se repite: no entienden (ni padecen) el problema que están tratando de resolver. Se centran únicamente en crear soluciones basadas principalmente en su forma de ver al cliente, pero la realidad es que no han hecho un buen trabajo de campo y, por tanto, desconocen las necesidades reales de su mercado. Esto les lleva a no tener una buena propuesta de valor, que es la base de todo plan de negocio y, a partir de ahí, todo el trabajo que hace ya está incompleto o mal orientado. Antes de lanzar cualquier idea al mercado e invertir dinero y mucho tiempo en su desarrollo, testea. Sal de tu cabeza, de tus notas y de tus ideas y pregunta directamente a tu mercado si vas por el buen camino o no. Y recuerda algo que es fundamental: la mejor forma de testear interés de forma real es que tu cliente potencial pague por un servicio/producto, no que te diga que pagaría por él.”
Daniel Medina, Opinno
Abandona los planes continuístas
La forma convencional que, según Medina, tienen las empresas de hacer los planes de negocio es partir de los datos registrados los años anteriores y aplicar alguna mejora para los posteriores. Es decir si el año pasado facturé 5, este tengo que alcanzar 6. “Este tipo de planes, cuando llega una crisis te los revienta”. Así es que el director de Opinno Strategy aboga por utilizar estrategias que denominan de Foresight para anticiparte al futuro. Consiste en una disciplina centrada en estudiar y analizar las señales de cambio en el presente para identificar patrones de evolución en el tiempo y poder construir así posibles escenarios futuros que ayuden a tomar las mejores decisiones. No se trata tanto de predecir el futuro como de visualizar posibles escenarios y prepararte para ellos gestionando la incertidumbre para tomar mejores decisiones. La metodología no busca soluciones, busca posibles adaptaciones.
Iago Sanmartín, Monkey Markets
Diversifica, o no, depende del momento
Apostarlo todo a una sola carta tiene mucho riesgo. De aquí que Iago Sanmartín, cofundador de Monkey Markets, aconseje tener muy en cuenta la diversificación de la compañía de manera que no te haga depender de un factor determinante. “Lo más interesante sería tener multicliente, multiproducto y multicanal. De manera que, si cualquiera de estos cae, poder aguantar el chaparrón y poder mantenerte en pié”. No obstante, buscar la diversificación en momentos de crisis no es, según Virginia Sánchez, lo más recomendable, más bien al contrario. Desde su punto de vista lo que interesa en esos momentos es “quedarse con el negocio core o área de especialidad y quitar los extras que no aportan mucho ni al negocio ni al cliente, y mientras tanto, aprovechas para hacer experimentos baratos y rápidos para testar los cambios del mercado, adaptarte a ellos si se puede y aprovechar las oportunidades que surgen en épocas de crisis”.
Invertir en un modelo OKR
Sostiene Juanjo Amorín, emprendedor en serie y ahora fundador y presidente del Instituto de Expertos Digitales Edix que “en una crisis, lo que primero fallan son las fuerzas”. Por ello es necesario “establecer bien los objetivos. Invertir en un modelo tipo OKR que nos garantice que hemos elegido bien los objetivos a implementar”. El modelo OKR (Objectives & Key Results: objetivos, claves y resultados) consiste en una metodología que se aplica para alinear a todo el equipo a nivel organizacional y centralizar el enfoque, para que así todos puedan trabajar sinérgicamente hacia objetivos comunes”.
Claudio Drapkin, fundador de SOLO Consultores
Analizar el entorno
“Para detectar lo que pasa en el entorno, lo primero es definir el límite que separa “dentro” y “fuera” de la empresa. Y esto es estratégico. Algunas empresas consideran que clientes y proveedores no están “fuera” sino que forman parte de su propio sistema. La complejidad del entorno actual debemos escucharla a dos niveles: en primer lugar poner atención a las macrotendencias del entorno “lejano” (por ejemplo: cambios en el poder geopolítico y económico o el nuevo mix demográfico entre otras) y por otro mirar de cerca las tendencias del entorno “cercano” (clientes, proveedores, tecnología, entorno territorial, etc). Ambos niveles imprimen una fuerte exigencia por la velocidad a la que se mueven, la incertidumbre que muestran y por la intensidad y fricción que puedan generar en tu negocio», es la recomendación que ofrece Claudio Drapkin, fundador de SOLO Consultores y coautor del libro Total Value Management.
Preserva la caja y rigor presupuestario
Lo que debe haber en la caja en todo momento es una variable que a veces se olvida cuando en realidad es la que va a permitir mayor o menor margen de maniobra y flexibilidad en momentos de crisis. Así lo señala Virginia Sánchez a lo que Juanjo Amorín añade la advertencia de mantener el “rigor presupuestario” en todo momento, también en los más felices. Iago Sanmartín agrega, por su parte, la recomendación de procurar bajos costes de estructura, salvo que la empresa haya alcanzado ya tales dimensiones que pueda regirse por el concepto too big too fail.
Vigila los riesgos, los de siempre y los nuevos
La crisis que atravesamos ahora no ha sido siempre la causa de un desplome empresarial muchas veces asociado a una falta de demanda, la morosidad o ausencia de financiación. También hemos asistido a crisis corporativas profundas provocadas por un ciberataque para el que no estábamos preparados. Por citar algún ejemplo podemos hablar de 2gether o, más recientemente, el caso de Footters, una plataforma de streaming para el fútbol. Ángel López, General Counsel de excelia señala en esta materia: «Existe la creencia errónea de que la ciberseguridad solo afecta a las grandes empresas o a aquéllas que son operadores de servicios esenciales o proveedores de servicios digitales. Nada más lejos de la realidad. La ciberseguridad hoy en día es una necesidad que afecta a cualquier empresa con independencia de su tamaño o del mercado en el que opere, pues todas disponen de equipos informáticos e información electrónica susceptibles de ser atacados. De hecho, el 70% de los ciberataques que se producen en España afectan a PYMES y solo el 30% a grandes compañías. Y dado el aumento exponencial de ciberataques que se están produciendo, así como la magnitud de sus consecuencias, el régimen de responsabilidad de las empresas ciberatacadas cada vez se va endureciendo más”.
Recuerda también Medina otro tipo de riesgos que, pese a no ser nuevos, es difícil predecir cuándo van a aparecer. Un ejemplo serían los cambios regulatorios, a veces tan drásticos que acaban por derruir un proyecto.
La sostenibilidad
Es otra de las variables llamadas a estar presentes en cualquier plan de negocio porque como dice Virginia Sánchez “creo que las empresas que no sean sostenibles directamente no serán”.
Contempla la tecnología estratégica
“Casi todos los negocios actuales tienen palancas diferenciales en la tecnología. Busca tu palanca estratégica en la tecnología y aplícala para ser diferencial. Será uno de los grandes escudos anti crisis”, afirma Amorín.
Formación continuada de tu equipo
De poco sirve concebir un plan de empresa flexible para hacerla adaptable y resistible a los cambios si uno de los mayores activos, el capital humano, no acompasa sus habilidades y conocimientos al plan. Amorín distingue una doble vertiente: “hay dos tipos de proyectos empresariales: los que creen en las personas y los que las usan. Los primeros saben que para realizar una transformación digital de compañía lo primero que hay que hacer es tener a las personas formadas en el qué y en el cómo. Las segundas sólo saben decirles a sus trabajadores lo que quieren hacer, pero no saben ejecutarlo. Si formas a tus empleados, serás imbatible”, declara.
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