“Nos tenemos que esforzar más en dar reconocimiento a las personas”

Jaume Bacardit defiende la participación de los equipos en el diseño de las estrategias.

Destacados

• Lo que hay que hacer es dar ejemplo en tu propia práctica diaria, esforzándote tú mismo en mostrar cómo quieres que la gente se comporte y actúe.
• Las organizaciones actuales tienen que ir en la dirección de involucrar a las personas.
• Si diseñamos las estrategias desde arriba, con secretismo, la gente no las hace suyas. Y entonces, no funcionan.
• Cuando tengo que dar un feedback negativo intento pensarlo bien. Me afecta mucho darme cuenta de que he emitido un juicio a la ligera.
• La soledad del manager es una vía segura hacia el fracaso.

Desde el pasado mes de septiembre, Jaume Bacardit dirige el equipo de gestión del IIB – Institut d’Investigació Biomèdica del Hospital de Sant Pau de Barcelona. Solorelatio ha estado acompañando a la Institución desde 2021 con un programa de desarrollo de liderazgo en el que participó todo el equipo directivo. Este mes de febrero, les ayudamos de nuevo para generar un espacio donde “conocernos, reconocernos, cooperar y sentirnos comunidad trabajando desde la confianza”  dirigido a los aproximadamente 110 empleados del Institut.

Entrevista

Hace unos días, dentro de la colaboración que Solorelatio mantiene con el IIB, fuimos testigos de cómo lanzaste unas preguntas de reflexión a un centenar de colaboradores y directivos.

No es la primera vez que hago este tipo de preguntas a los colaboradores. Pero sí que es la primera que las hago extensivas a los directivos y responsables. El aforo de aquel día era muy grande y estábamos juntos colaboradores y responsables, así que me pareció oportuno hacerlo.

Generalmente, las respuestas que se obtienen a esas preguntas sorprenden a más de uno, y admito que contestarlas no es tarea fácil. Quienes hemos participado en cursos de liderazgo o de management hemos reflexionado sobre temas como: “¿de qué forma hay que dirigir a las personas?”, “¿cómo hay que llevar a los equipos?”. Pero cuando te encuentras en el día a día, es difícil tener toda la teoría en la cabeza, así que lo importante es tener algunos conceptos claros y poderlos aplicar.

Mi intención con esas preguntas fue la de proponer una reflexión a los colaboradores, interpelándoles en ciertas conductas y en la forma cómo la organización desea que operen. Y con los directivos, la idea era parecida: hacerles reflexionar sobre la idea de que tienen un papel que jugar aquí. Si unos y otros participan de esas preguntas a la vez, estamos también lanzando el mensaje de que todos formamos parte del mismo proyecto y de que esperamos el compromiso de todo el mundo por igual.

¿Y qué crees que tendría que pasar para que los directores escuchen y atiendan las respuestas de los colaboradores?

No es fácil. Depende de lo que denominaríamos humildad personal. Por ejemplo, depende de que una persona directiva no crea que tiene la solución a cualquier problema. Actualmente nos encontramos en un modelo post industrial, con unas organizaciones que son muy distintas a las que teníamos hace unos años. Hoy en día ya no queremos modelos muy jerárquicos. Nadie está ya en posesión de la verdad absoluta, ni de la respuesta única a un problema, así que los modelos participativos son, seguramente, más efectivos. Lo que quieres es contar con la ayuda de otras personas e invitarlas a que hagan el viaje contigo.

Algunos cargos directivos pueden estar más abiertos a esta realidad. Otros lo pueden estar menos. Así pues, se trata de que cada cual reflexione y se dé cuenta de esta realidad.

¿Cómo se logra que exista una cultura de liderazgo homogénea? ¿Cómo logras que tanto los directivos más abiertos como los menos compartan esa manera de ver la realidad?

Hay que considerar que cada persona llega a la organización con un background y con unos aprendizajes distintos, cosa que hará muy difícil que haya una única visión de las cosas. Para algunos es imprescindible que todos los colaboradores se encuentren en la misma página, pero pretender una uniformidad absoluta es un deseo difícil de alcanzar. Una formación o en un curso puede ayudar, pero seguramente no será lo más eficaz.

“Lo que hay que hacer es dar ejemplo en tu práctica diaria, esforzándote tú mismo en mostrar cómo quieres que la gente se comporte y actúe”. Al final todos terminamos copiando lo que vemos. La humanidad evoluciona a base de copiarse los unos de los otros, como mecanismo de progreso.

Entiendo que esto es mucho más fácil decirlo que hacerlo. Cualquiera de nosotros, a las 8:00 AM, se quiere comportar de una determinada manera. Pero cuando llegan las 8:00 PM y uno repasa lo que ha hecho, se da cuenta de que en muchos momentos del día no ha seguido el “manual del buen directivo”. Yo creo que se trata de ir aprendiendo y de compartirlo, y hay que mostrar también los errores, porque hay que sacar enseñanzas de ellos y evitar que otros caigan en ellos.

En una de las preguntas que lanzaste a tus colaboradores mencionaste el reconocimiento. En Solorelatio le damos mucho valor a esa actitud. ¿Cuál es tu punto de vista al respecto?

Creo que el reconocimiento es algo muy sencillo de dar, pero que en general no abunda. En el fondo se trata de mirar a alguien y reconocerle el trabajo que ha hecho. Pero nos cuesta hacerlo, tal vez por un tema cultural, por descuido, o por algo que hay en nuestra mentalidad que nos dificulta darlo más a menudo.

Opino que hay que esforzarse un poco y crear espacios para poder otorgar reconocimiento… Se me ocurren el feedback, o las entrevistas personales de seguimiento, como oportunidades para hacerlo. No hace mucho leí un artículo muy interesante del Harvard Business Review que cuestionaba la forma en la que se han hecho tradicionalmente las entrevistas de feedback.

¿Qué decía?

Decía que cuando das una retroalimentación negativa a un colaborador, generalmente no sueles conseguir lo que buscas. La gente no es demasiado permeable a las críticas. Además, puedes generar un sentimiento de ofensa en la mente de esa persona si lo haces mal. Ahora bien, eso no quiere decir que no debas buscar la manera de hacerle saber que lo ha hecho mal. Simplemente quiere decir que tienes que ir con cuidado a la hora de hacerlo.

En el artículo se decía, en cambio, que lo que mejor funciona es el reconocimiento de las cosas positivas. Decirle a la persona, en síntesis, aquellas cosas que ha hecho bien. Porque actuando así todo el mundo se motiva muchísimo más.

Analizándolo a nivel estratégico, creo que es lo que más funciona. Tenemos que pensar que “las organizaciones están formadas por personas y se trata de que estemos bien y de que nos demos ánimos los unos a los otros de manera sincera”. Creo que nos tenemos que esforzar más en dar reconocimiento a las personas. Es algo que he intentado integrar en mi trabajo.

El IIB se encuentra en el sector sanitario y ha pasado por momentos difíciles por la pandemia y por los recortes. ¿Qué le reconoces a tu equipo tras todas estas dificultades?

Les haría un reconocimiento a la resiliencia, por haber aguantado el tipo y mantener viva la institución. Especialmente, les reconocería todo aquello que hicieron sin ni siquiera habérselo pedido. Simplemente lo hicieron porque les salió de dentro.

La gente ha dado un paso al frente y ha mostrado una gran iniciativa propia. Todas las organizaciones sanitarias deben estar muy orgullosas de ello. Han demostrado que el personal está mucho más comprometido de lo que a veces se cree.

Tras la pandemia, la sociedad tenía la ilusión de que ese compromiso tan fantástico por parte de todos iba a durar. Pero parece que ahora estamos retrocediendo. ¿A qué es debido?

Pues, ciertamente, es un fenómeno digno de ser analizado. Cuando uno lee sobre management, se da cuenta de que en gran parte se enfoca en conseguir el compromiso de las personas y en alinearlas alrededor de una misma visión. Es algo que cuesta mucho de lograr, pero es un gran objetivo del management. Cuando se logra, es muy útil en situaciones críticas como la de la pandemia. En ese momento todo el mundo es capaz de responder de la manera adecuada, casi sin instrucciones, casi de forma autónoma.

Yo creo que no es esperable la misma respuesta en circunstancias normales, sin una situación de alarma. Fundamentalmente, porque no podemos vivir en un estado de alarma constante: sería inviable. Sin embargo, lo que sí puedes hacer es explicar dónde se encuentra cada persona dentro de la organización, cuáles son los valores y los objetivos colectivos e individuales, hacerles partícipes de ese proyecto… Nosotros somos una fundación sin ánimo de lucro y tal vez por esto nos sea más fácil desarrollar esta sensibilidad que en una empresa.

¿Por qué?

Quizás porque en el mundo de la empresa privada, los trabajadores ven que se gana mucho dinero y que se hacen discursos muy potentes acerca de la importancia de las personas y de los proyectos comunes, pero en cuanto viene una crisis hay un gran número de despidos. Entonces lo que se percibe es una inconsistencia que afecta a la credibilidad general.

Yo creo que “las organizaciones actuales tienen que ir en la dirección de involucrar a las personas”. Explicarles el propósito y, sobre todo, tratarlas como adultos. Antes, las empresas contrataban a personas para cubrir ciertas funciones. Se les pagaba un sueldo y se les hacía cumplir unas tareas concretas, en unas condiciones específicas, en unos horarios, espacios, ambientes y contextos muy determinados. Y se las evaluaba por esas acciones. Hoy en día, donde el mundo ya no es concreto, determinado ni específico, actuar así tendría un punto de infantilismo, como si hubiera que tratar con niños.

Y si a la gente se la trata como a niños, reaccionan de ese modo: como niños. En cambio, sin nos explican bien el propósito de la organización y sus objetivos, y nos dicen que nuestro perfil puede aportar en tal o cual cosa en esos objetivos, entonces todos estamos más dispuestos a ayudar y a construir desde dentro.

Todo esto que explicas puede representar un cambio importante para aquellos profesionales habituados a trabajar a la antigua usanza. ¿Cómo se cambia esa mentalidad?

En efecto, en los equipos hay personas con cierta antigüedad que fueron contratadas bajo las premisas de otro modelo. Yo creo que de lo que se trata aquí es de hablar mucho con ellos, explicándoles bien los valores y objetivos, y poco a poco, convirtiéndoles en partícipes. No limitarse a que pasen ocho horas al día haciendo tareas ordinarias. Hay que llevarlos a hacer el trabajo en equipo y a compartir objetivos de alguna manera, a que se sientan partes del motor interno de la organización. “Si diseñamos las estrategias desde arriba, con secretismo, la gente no las hace suyas. Y entonces, no funcionan”

¿Cuáles son los valores que debería tener un líder en una organización?

Yo creo que los primeros son la integridad, la ética, la valoración de las personas y el hecho de ponerlas en el centro siempre. Todo esto es algo muy fácil de decir, pero también muy difícil de hacer. Si las personas te importan de verdad, entonces las comienzas a tratar con respeto, como adultos. Eso es algo que, por ejemplo, se manifiesta en el feedback que antes mencionábamos,. Hay líderes muy fríos que sueltan críticas sin miramiento, rompiendo a las personas.

“Cuando tengo que dar un feedback negativo intento pensarlo bien. Me afecta mucho darme cuenta de que he emitido un juicio a la ligera”. Me preocupo mucho por hacerlo bien para que no afecte negativamente al rendimiento y al ánimo de esa persona. Para mí esa es una manera de demostrar que la gente me importa y que trabajo con ellos lo más éticamente que puedo. Y cuando veo que no lo hago bien, entonces lo paso bastante mal.

Uno de los valores importantes aquí es el de la confianza. Cuando tú puedes confiar en los demás es estupendo. Pero, ¿qué puedes hacer para que los demás confíen en ti?

Pues, ciertamente, si de entrada tú no eres confiable, todo lo dicho hasta el momento no funciona. Yo creo que ser confiable pasa por los valores, por la integridad y por la coherencia entre lo que dices y haces. Y que cuando ambas cosas no coincidan, porque eso también sucede, que tengas la capacidad de dar las explicaciones pertinentes y de admitir los errores si los has cometido. Así que, nuevamente, está la humildad.

También creo que la accesibilidad ayuda mucho. Creo que las personas no deben tener miedo a dirigirse a ti con sus dudas y sus inquietudes. Si alguien tiene miedo de entrar a tu despacho o de preguntarte algo en el pasillo, nunca se generará confianza suficiente.

Igualmente, está el esfuerzo que cada uno ponga en tratar a las personas con respeto y en no imponer el propio criterio. El “ordeno y mando”, el “a callar y a obedecer”… Todo eso ya no debería existir. Hay que dar pie a que la gente pueda decir lo que piensa, incluso si se trata de una crítica. Creo que no todos los líderes lo aceptan y, sin embargo, es muy importante saber escuchar una opinión contraria. Si no lo haces, la gente tampoco va a confiar en ti.

Y finalmente, está la suerte. Si haces las cosas más o menos bien y alcanzas buenos resultados, entonces la gente también comienza a confiar en tus capacidades como buen manager, y te toma como referencia. Pero las cosas no salen siempre bien y no todo depende únicamente de ti. Así que, en aquello que no dependa exclusivamente de ti, es muy importante invitar a la gente a decidir cosas contigo, a que se corresponsabilicen y a que vean que no todo pasa por lo que decida una sola persona.

¿Existe la soledad del manager? ¿Te afecta?

“La soledad del manager es una vía segura hacia el fracaso”. Y yo intento superarla desde la humildad. Es decir: yo sé que tengo una buena capacitación profesional, pero sé que no soy infalible y que desde “las alturas” de mi despacho no puedo verlo todo. En cambio, sí sé que las personas que me ayudan pueden ver muchas más dimensiones de cualquier problema. Así que, si yo tomo las decisiones de manera individual y desde mi única perspectiva, las probabilidades de estrellarme son enormes, por muchos másteres que haya estudiado y por muy listo que sea.

¿Qué le dirías a una persona joven, muy formada académicamente, pero que todavía no se ha enfrentado al reto de ser manager?

Antes que otra cosa, la felicitaría por haberse cultivado y por haber tenido la preocupación de formarse y crecer para ejercer el liderazgo. Después le diría que está a la mitad del camino. Todo lo que ha hecho es necesario, pero no es suficiente para llegar a liderar.

La segunda parte de ese camino la tiene que hacer acompañado. Ese acompañamiento va de enseñar todo lo que sabe y de compartirlo con los demás. Además, no debería creerse que lo sabe todo y que puede hacerlo solo, sino que debe contar con los demás. Esta segunda parte tiene más que ver con el hacer-hacer, y no tanto con el hacer. Lo que quiera lograr, solo lo podrá conseguir con la ayuda de más personas.

¿Qué le pedirías a un equipo de consultores como Solorelatio, para poder confiar en ellos?

Pues básicamente que me ayuden a transmitir esa idea de que el equipo adopte la responsabilidad de ser adultos. Es decir, que ayude a esos colaboradores a transitar a una nueva cultura. Porque si tengo que hacerlo yo solo, dedicaré mucho tiempo a hablar individualmente con todo el mundo, participaré en muchísimas reuniones e iré muy lento. Además mi capacidad de comunicación es la que es.

En cambio, los consultores lo hacéis más habitualmente, tenéis el ‘expertise’, tenéis experiencia y conocéis las dinámicas de equipo necesarias. Yo creo que los managers no tenemos ni el tiempo ni la habilidad para hacerlo tan bien como vosotros. Está claro que firmas como la vuestra pueden ayudarnos en ese camino. Por ahora, la organización y yo mismo estamos encantados con lo que habéis hecho con nosotros y os doy las gracias en nombre de todos.

Pues muchísimas gracias a ti, Jaume, por permitirnos recorrer el camino juntos.