Las 4 tuercas

Existe una leyenda en el mundo de los negocios. Habla de la crisis que sufrió, no hace muchos años, una empresa de producción. Acababa de hacer una inversión en una máquina que generaba una ganancia espectacular en sus niveles de eficiencia. Y cuando sólo habían transcurrido unos meses desde su puesta en práctica, a mitad del turno de la mañana, súbitamente,  dejó de funcionar. Los efectos fueron desastrosos: se acumuló producto semi-elaborado, los stocks de producto acabado empezaron a bajar sin poder ser restituidos para atender adecuadamente a la demanda continua de clientes, una parte de los operarios se quedó improductivo y el equipo de mantenimiento lo dejó todo para volcarse en su reparación. Los directivos necesitaban una rápida solución y volaron a llamar a  un experto en ese tipo de máquinas.

A las pocas horas apareció el experto por la puerta de la nave de producción. Con un pequeño maletín en su mano derecha y con una mirada serena caminó contemplando el conjunto del proceso productivo que estaba bloqueado y a la espera de una solución.

Un corro de directivos, responsables y operarios se acumularon a su alrededor. Tras esbozar una sonrisa circunspecta,  el experto empezó a explorar la máquina con lentitud pero con todos sus sentidos atentos a lo que tenía delante. Miró en todos los ángulos de la máquina, tocó algunas piezas, abrió tapas, manipuló mandos y comprobó luces e indicadores. Y, de pronto, se detuvo. Pensó un instante, abrió su maletín y extrajo un pequeño destornillador. Luego se puso de rodillas al lado de una tapa, la abrió con su manos y con el destornillador hizo girar tres vueltas una tuerca del panel que tenía delante. En ese momento la máquina empezó a funcionar otra vez y todo el proceso se puso nuevamente en funcionamiento.

Los directivos sorprendidos y contentos agradecieron efusivamente al experto su trabajo. Y, cuando estaba ya saliendo por la puerta, le indicaron que les enviara la factura.

A los pocos días recibieron un  sobre que contenía una factura por la reparación de la máquina. Importe: 3.000 euros.

Impactados por el alto precio del trabajo, que solo había consistido en estar menos de quince minutos y dar tres vueltas a una tuerca  pidieron al experto un desglose de la factura que les había enviado. En pocas horas tenían la respuesta por mail:

• Por dar tres vueltas a una tuerca:         1 euro
• Por saber qué tuerca ajustar:         2.999 euros

La factura se pagó sin tardanza.

Esta historia nos muestra una característica central de cómo ha de ser la acción en situaciones de caos y en sistemas complejos: basada en una mirada sistémica, fundamentada en un conocimiento profundo y focalizada en un punto palanca. En contextos de incertidumbre no podemos actuar como ágiles zorros intentando abarcarlo todo, aceleradamente y  persiguiendo muchas metas que, a menudo,  no tienen conexión entre ellas e incluso pueden ser contradictorias. Así nos dispersamos y gastamos mucha energía. Hemos de ser sabios como los erizos que, con su tranquilidad, sólo hacen una cosa para protegerse ante las adversidades: enrollarse en forma de bola de púas en todas direcciones. Se aferran a un único principio central, sencillo y claro, y  encontrando lo esencial que en él subyace. Y, lo demás, lo descartan.

Ir a  lo esencial, a aquello que es central y que tiene mayor impacto sobre el sistema en el que estamos trabajando. Este es el principio que centra nuestro trabajo y que subyace en nuestro modelo de gestión del cambio que denominamos Modelo Valor Total para gestionar organizaciones capaces de desarrollarse y permanecer en entornos volátiles, inciertos, ambiguos y complejos.

Entendemos Valor Total como un paradigma de gestión que expresa la capacidad de una organización de ser sostenible a partir de su habilidad para adaptarse a los cambios del entorno y de mantener relaciones de valor equilibradas con todos los actores que componen su entorno[1]

Es un paradigma incluyente. En él la lógica está puesta en actuar para la sostenibilidad. El valor económico es una variable trascendente pero no central ya es una consecuencia derivada del éxito en la gestión de procesos y entrega de valor al cliente, pero no es el objetivo primordial.

Aunque lo expresamos como fórmula matemática, es un concepto, no un número calculable de manera directa:

Para nosotros  una organización tendrá mayor capacidad de adaptación y sostenibilidad, y por tanto mayor Valor Total, cuando:

1. Sea capaz de construir VALOR ECONÓMICO derivado de la calidad de los procesos y la tarea.
2. Sea capaz de construir VALOR RELACIONAL derivado de la calidad de las relaciones sustentadas en la CONFIANZA con todos los actores con los que se interrelaciona.
3. Se capaz de disminuir el riesgo de respuesta ante la vicisitudes del entorno ya que ha desarrollado una elevada capacidad de CAMBIO Y ADAPTACIÓN.

En otro texto ya compartimos que en nuestro proceso de reflexión y comprobación en la práctica habíamos detectado ocho áreas de trabajo fundamentales en las que se debían desplegar los esfuerzos para manejarnos en entornos de complejos.

Estas áreas quedan sintetizadas e incluidas en las cuatro palancas de acción que presenta el modelo de Valor Total de la siguiente manera:

Estas son las 4 tuercas que todo experto que desee construir organizaciones generadoras de Valor Total debe considerar. Y en ellas debe poner el foco diferencial.

La tuerca del Valor Económico “is a must” y ya conocemos cómo gestionarla. Más de medio siglo de herramientas de management y experiencias probadas ayudan a construirlo.

En los próximos post  profundizaremos en las palancas del Modelo.

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[1] En el libro  “Verdades en Juego” de Claudio Drapkin (Códice Editorial 2014) se encuentra una explicación más amplia y referencias académicas que soportan el modelo de Valor Total. Pags. 53,54 y 55.