Conocí a Giuliano da Empoli en una mesa del bar de mi pueblo. No es que entrara por la puerta a tomarse un café, pero sí entró en mi radar de exploración mientras tomaba un café y me apareció una cita suya en un artículo de opinión de La Vanguardia. Descubrir que “La hora de los depredadores” era el título de uno de sus libros llamó inmediatamente mi atención, no solo por su potencia, sino porque ese nombre coincide exactamente con uno de los cuadrantes de nuestra Matriz de Valor Total.
Investigando quién era Da Empoli descubrí que no era un analista académico al uso. Ha sido asesor político, observador directo de los centros reales de poder y un conocedor profundo de cómo operan hoy las élites contemporáneas. Escribe desde dentro, no desde la teoría. Y es precisamente por eso que su libro resulta tan inquietante: no describe lo que debería pasar, sino lo que ya está pasando cuando el poder se desacopla de la responsabilidad. Y, también tengo que decirlo, con un estilo llano, atractivo y con un toque incluso novelesco.
Aunque el libro se centra en la política global, tras su lectura resulta evidente que sus ideas son extraordinariamente relevantes para el management. Las organizaciones no son burbujas aisladas: replican —a menor escala— las mismas lógicas de poder, presión y comportamiento que atraviesan el contexto social en el que operan. Leer a Da Empoli desde la dirección es mirarse en un espejo incómodo.
DEL PODER QUE GOBIERNA AL PODER QUE EXTRAE
Da Empoli describe una mutación estructural: el paso de un poder que se sentía responsable de sostener sistemas a un poder que opera como depredador. Un poder ejercido por actores sin ideología estable, sin lealtad institucional y sin horizonte de permanencia. No vienen a construir; vienen a capturar valor rápidamente —resultados, influencia, visibilidad— y a irse antes de rendir cuentas.
El libro no habla en abstracto. Aparecen figuras como Trump, Bukele o Mohamed bin Salmán (MBS). No por lo que representan ideológicamente, sino por cómo ejercen el poder. En todos ellos se repite un mismo patrón: acciones audaces, a menudo temerarias, diseñadas no solo para actuar, sino para producir impacto, desorientación y estupefacción. El objetivo no es convencer ni construir consenso, sino dominar el terreno dejando al adversario sin capacidad de respuesta.
En esta lógica, el conocimiento experto, la deliberación o la razón dejan de ser aliados del poder y pasan a ser, con frecuencia, sus enemigos. La decisión fulgurante, incluso caótica, se convierte en prueba de fuerza. No importa tanto que la decisión sea buena, sino que sea irreversible, visible y polarizante.
El poder deja así de ser custodio y se convierte en operador oportunista. Se mueve rápido, explota grietas, tensiones y emociones. Y cuando el sistema colapsa o se degrada, ya no está allí.
La pregunta incómoda para la empresa es evidente: ¿hasta qué punto algunas prácticas directivas actuales se parecen más a la extracción depredadora que a la construcción?
PODER DEPREDADOR Y DETERIORO ORGANIZATIVO
Cuando esta lógica entra en las organizaciones, sus efectos son claros:
- la confianza se sustituye por control,
- la cooperación se vuelve transaccional,
- el compromiso se reduce a cumplimiento mínimo, o directamente se pasa a quemazón.
- el clima se tensiona y el bienestar se va por la tuberías.
El problema es que funciona a corto plazo. Y precisamente por eso se normaliza. Pero el coste aparece después, con demora sistémica: desgaste, cinismo, pérdida de iniciativa, silencios estratégicos. Personas que “hacen lo que toca” y nada más.
En este punto, el planteamiento de Da Empoli conecta de forma directa con lo que en nuestro Modelo de Valor Total denominamos el cuadrante depredador: aquel en el que se maximiza el valor económico inmediato a costa del valor relacional y de la capacidad adaptativa del sistema. Es un cuadrante que puede parecer eficaz en el corto plazo, pero que degrada silenciosamente la organización, empobrece la cooperación y deja tras de sí estructuras más frágiles, personas más desconectadas y menos posibilidades de futuro. Cuando la extracción sustituye a la creación de valor total, el resultado no es solo un problema ético, sino un problema estratégico y de supervivencia organizativa.
LA TESIS DEPREDADORA: PODER TEMERARIO Y AUSENCIA DE LÍMITES
Más allá de los casos políticos que analiza, el libro formula una tesis de fondo que interpela directamente a las organizaciones. Y es una tesis incómoda: el poder no busca tanto ordenar la realidad como imponerse sobre ella, dominarla a toda costa. La acción temeraria, disruptiva y a menudo caótica deja de ser un efecto colateral para convertirse en una estrategia deliberada. En este marco, también en las organizaciones, quien actúa rápido, fuerte y sin frenos parece ganar ventaja frente a quien duda, contrasta o espera.
En este contexto se rompe la conexión clásica entre comprensión e inteligencia para decidir. El conocimiento, la reflexión y la lectura sistémica no desaparecen, pero dejan de ser garantía de poder. La capacidad de comprender la complejidad cede terreno frente a la capacidad de intervenir sin ambigüedad, ocupar el espacio y marcar el ritmo antes de que otros reaccionen.
Y aquí aparece el punto de inflexión para la dirección: confiar y cooperar sigue siendo imprescindible, pero ya no es suficiente. Sin autoridad clara, sin límites explícitos y sin capacidad real de confrontar, la confianza se vuelve ingenuidad y la cooperación se convierte en vulnerabilidad.
Desde esta constatación —y no desde el buenismo— surgen preguntas que la dirección debería atreverse a formular.
6 CLAVES (Y PREGUNTAS INCÓMODAS) PARA LA DIRECCIÓN
- No todo lo que da resultados es buena dirección.
Algunas decisiones mejoran el trimestre, pero dejan al sistema más frágil y desconfiado.
Pregunta incómoda: ¿Qué decisiones recientes han mejorado el resultado… pero han deteriorado la relación? - El corto plazo puede convertirse en una coartada peligrosa.
Gestionar desde la urgencia favorece comportamientos extractivos.
Pregunta incómoda: ¿Estamos gestionando el negocio o explotando la capacidad de aguante de la organización? - El miedo es un acelerador… y un empobrecedor.
Moviliza rápido, pero bloquea la inteligencia colectiva.
Pregunta incómoda: ¿Estamos generando compromiso real o simple sumisión funcional? - La opacidad erosiona la autoridad.
La autoridad que no se entiende se obedece, pero no se respeta.
Pregunta incómoda: ¿Tenemos autoridad real construida desde la transparencia o solo poder formal que se acaba derivando en potenciales conflictos? - Sin límites claros, el poder se vuelve arbitrario.
Poner límites protege el sistema.
Pregunta incómoda: ¿Qué comportamientos estamos tolerando que, en realidad, están dañando la cultura? - Hablar de confianza mientras se controla todo genera cinismo.
La confianza se practica, no se declara.
Pregunta incómoda: ¿Dónde decimos “confiamos” pero actuamos como si no lo hiciéramos?
UNA ADVERTENCIA FINAL
La hora de los depredadores no denuncia monstruos externos. Advierte de una deriva posible en cualquier sistema sometido a presión. También en la empresa. También en la dirección.
Los depredadores no temen a los que predican valores; temen a quienes saben ejercer el poder con legitimidad, firmeza y sin ambigüedad. No temen a los discursos bienintencionados; temen a quienes ponen límites claros y los sostienen sin titubeos. No temen a los conciliadores permanentes; temen a quienes no rehúyen confrontar cuando está en juego la integridad del sistema.
La pregunta de fondo ya no es moral, es estratégica: ¿queremos liderar organizaciones que depredan valor hasta agotarlo, o sistemas capaces de generarlo de manera total?
Pero conocer mejor lo que hacen (y temen) los que depredan en relación a los que crean valor merece una reflexión aparte….
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REFERENCIA
Da Empoli, G. (2023). La hora de los depredadores. Editorial Anagrama.
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