(Este artículo fue publicado en Capital Humano el 22 de octubre de 2020)
El trabajo colaborativo siempre ha sido una fuente de soluciones, aunque en el mundo de la empresa, al igual que ocurre en la política, no es un sistema que haya destacado nunca. La permanente competencia entre diferentes compañías o miembros ha sido la pauta habitual; una carrera sin tregua para ver quién consigue los mejores clientes, los mejores trabajadores y los mayores resultados. A partir de 2020 esto va a cambiar, debe cambiar si queremos que nuestras empresas sobrevivan, porque solo buscando soluciones de manera conjunta las empresas podrán hacer frente a los inmensos retos que se presentan. Así lo han entendido una treintena de consultores y expertos, encabezados por Elizabeth Díaz, Claudio Drapkin, Marta García y Nuria Povill, creadores del Modelo de Valor Total y socios de Solo Consultores, que no han dudado en trabajar juntos durante meses, aportando su experiencia y creatividad, para conseguir hacer una guía que será vital para conseguir sortear y salir reforzados de la actual crisis.
Total Value Management es un manual absolutamente práctico que lleva al campo operativo la filosofía del Modelo de Valor Total, ya expuesto en los libros Verdades en juego (Códice Editorial 2014) y La empresa total (Profit Editorial 2017). El Modelo de Valor Total ofrece una óptica humanística del management que, no solo no quita competitividad a las empresas, sino que les aporta consistencia. Este libro es un instrumento de acción bajo la filosofía del Modelo de Valor Total para transformar las compañías hacia los nuevos retos que el presente impone.
Claudio Drapkin, Socio fundador de SOLO Consultores y coautor del libro Total Value Management
Pregunta.- ¿Qué es el modelo de valor Total?
Claudio Drapkin.- Es un modelo de gestión para directivos valientes. Para aquellos que saben que el propósito de una empresa es permanecer en el tiempo para seguir ofreciendo el valor que aporta a sus clientes y no sólo rentabilidad para los accionistas. Para ellos el modelo ofrece un marco conceptual que simplifica la complejidad de una organización y focaliza la gestión en tres ámbitos: el valor económico, el valor relacional y la capacidad de adaptación. Tres palancas sobre las que hay que actuar de manera equilibrada. Además, la metodología de Total Value Manegement pone a su disposición un proceso y un conjunto de herramientas que les permite diagnosticar y poner en marcha un proceso de transformación de sus empresas para convertirlas en «empresas totales».
P.- ¿Cómo puede ayudar a las empresas a reconfigurarse tras la Covid?
CD.- El impacto sistémico de la Covid está generando que nadie, ni personas ni empresas, salgan indemnes de esta crisis. Las turbulencias del entorno, las necesidades y prioridades de los clientes, los cambios en los espacios y en las maneras de trabajar, están exigiendo adaptabilidad continua y por ello, la mayoría de las compañías tendrán que reconfigurarse. Sin embargo, fundamentar esta reconfiguración sobre modelos de gestión obsoletos que han sido, precisamente, causantes de debilitar o tensionar la salud de muchas empresas, es un error. Por ello el Modelo de Valor Total ofrece una alternativa, una mirada acorde a la complejidad que nos toca vivir ayudando a las empresas en diferentes ámbitos entre los que podemos destacar los tres siguientes:
- En primer lugar, comprender que el valor económico es necesario, pero no suficiente para sobrevivir. Y que es tan importante el valor económico real que se genera como el percibido por todos los actores vinculados a la empresa.
- 2. En segundo lugar, tejer modelos de relación interna y externa basados en la confianza y la cooperación que permitan que la empresa aumente su agilidad y regule la percepción de incertidumbre con la que convive. La confianza le inyecta esperanza en el futuro. La cooperación le proporciona conexión y transversalidad entre los colaboradores. Y ambas, le otorgan fortalezas para sobrellevar la ineludible vulnerabilidad en la que estamos.
- 3. Y, en tercer lugar, aumentar su capacidad de adaptación sin dejar de ser lo que esencialmente es y haciendo posible la sostenibilidad del valor económico y relacional que genera. De esta forma desarrolla capacidad de explorar, de iterar y, en definitiva, de aprender.
P.- ¿Cómo se conjuga el humanismo con los resultados?
CD.- Poner a las personas en el centro de las organizaciones no es un eslogan ni tampoco un mensaje corporativo. Es, simplemente, una cuestión de consistencia.
Los resultados de una empresa no son solo económicos porque, de manera ineludible, dejamos una huella de construcción o destrucción de valor relacional al alcanzarlos. Tal y como afirma Rafael Andreu, profesor emérito de estrategia y sistemas de información de IESE y uno de los expertos que han participado en el desarrollo de Total Value Management, un planteamiento que no tenga en cuenta esto es una simplificación miope, incompleta, falta de rigor y, a la postre, inapropiada e inaceptable. Y lo es más si tenemos en cuenta que puede resultar inmoral si algunas de esas huellas conculcan la dignidad de las personas.
Los resultados no son sólo fruto de la toma decisiones directivas sino también de cómo se ejecuta el proceso de implantación. Y si en este proceso «todo vale», es inaceptable. Y es en donde, habitualmente, «poner a las personas en el centro» se pierde.
Las empresas son consistentes si se desarrollan con sus clientes y también con sus colaboradores. A las duras y a las maduras.
P.- ¿Cómo le explicamos este nuevo enfoque al accionista, hasta ahora dueño absoluto de los desvelos económicos de las empresas?
CD.- Hasta ahora el accionista ha sido dueño de los recursos económicos que han dado vida a las empresas y, en el mejor de los casos, han favorecido su desarrollo. Y por ello han de recibir una retribución lógica y a largo plazo. Es un rol esencial y único.
De la misma manera, es esencial y único el rol de los directivos, de los colaboradores, de los proveedores, del sistema financiero, de diferentes actores sociales y, cómo no, de los clientes.
Es necesario entender la empresa como un actor entre actores. Como parte de un ecosistema cuyo sentido es mantener las redes de interdependencia en una danza continua de equilibrios que le permite seguir teniendo vida. Una danza en la que la generación de valor es fruto de una apropiación de valor previa.
Las empresas se apropian de valor (recursos, materias primas, energía, conocimientos, talento, capital) para generar valor para los clientes. Gestionan relaciones de intercambio que han de ser sostenibles en el tiempo. En cuanto uno de los actores sobresale por encima de los otros se genera una apropiación desequilibrada de valor y el sistema, a la larga, paga un precio. Si por encima de todo prima la generación de valor económico para el accionista, todas las otras relaciones de intercambio sufren. Y esto sólo se podrá mantener en ciertas condiciones de poder.
Por ello, en los momentos que vivimos en los que el valor del conocimiento, del talento, de la flexibilidad, de la fidelidad, son tan importantes como el valor del capital, hay una conversación estratégica que tiene que ser reconfigurada por parte de los equipos de dirección: la conversación con los consejos de administración.
Estarán interesados, porque lo único que está en juego es la sostenibilidad de su inversión.
Elizabeth Díaz, Claudio Drapkin, Marta García, Nuria Povill
P.- El último cónclave de DAVOS ya apuntaba a una nueva forma de entender la economía desde el propósito ¿cómo se saca el «propósito» de las políticas de RSC para convertirlo en un aspecto más de la estrategia empresarial?
CD.- Si entendemos que el propósito es la razón de ser de las empresas, aquello que define el porqué y el para qué de la misma, nunca ha estado fuera de la estrategia de la empresa. Es decir, no hay que convertirlo en un aspecto de la estratégica, sino que lo que hay que hacer es reconfigurarlo, resignificarlo.
Hasta ahora, el propósito central marcado por la filosofía del management imperante era la maximización de beneficios para el accionista. El resultado último esperado por toda la amalgama de decisiones era éste.
En la misma línea de DAVOS, la Business Roundtable, que reúne a 200 de las mayores empresas del mundo (JP Morgan, Apple, General Motors, entre otras), publicó un texto en el que sitúa al mismo nivel a los accionistas, los trabajadores, los clientes, los proveedores y las comunidades en las que operan. Sin duda es un abandono del credo economicista y supone un cambio de mindset hacia el equilibrio abriendo un primer camino para dar otro sentido al propósito de las empresas.
Sin embargo, en Total Value Management proponemos que en el centro de la estrategia empresarial se vaya más allá de la visión, de la misión y del propósito. Proponemos que se incorpore la reflexión nuclear sobre la Identidad de la organización. Una reflexión sobre cuál es el relato que explica aquello que la organización es, lo que ha sido y lo que puede llegar a ser. El relato que responde a la pregunta de quiénes somos y que describe un punto central, un centro de gravedad sobre el que dar sentido y ampliar los campos en los que podemos entregar valor. La reflexión sobre identidad es una reflexión ineludible cuando la complejidad nos atrapa.
P.- ¿Cómo elaborar una reinvención gestionando al mismo tiempo la incertidumbre?
CD.- La gestión de la adaptación en la incertidumbre es indisociable de los negocios ya que forma parte del entorno de las empresas. Los buenos directivos lo saben. Forma parte de su rol y, de hecho, tener éxito en esa gestión constituye una ventaja competitiva.
Lo distintivo en estos momentos es que la incertidumbre ha aumentado exponencialmente sus grados de complejidad. A la consabida volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad como descripción del entorno, ahora hay quienes añaden la «inmediatez» de los acontecimientos y la «fricción» que provocan sus efectos.
Nada fácil desde luego. Sin embargo, creemos que la palanca fundamental para amortiguar el impacto de esta incertidumbre exponencial es crear contextos de confianza internos. Invertir y desarrollar una estrategia que ofrezca reducir la percepción de incertidumbre que vivimos. Y eso se hace siendo transparentes en la estrategia y las posibilidades de futuro., asegurando lo operativo, creando espacios para regular la emocionalidad de las relaciones y, como directivos, estar visibles y presentes. De hecho, es trabajar sosteniendo el valor relacional de las empresas, asegurando los mínimos de suficiencia del valor relacional para poder mantener viva la capacidad de adaptación.
El problema surge cuando es ahora, y no antes, cuando empezamos a cuidar del valor relacional. Las huellas del descuido en el pasado nos pasarán factura.
P.- Las nuevas formas de trabajar (teletrabajo, trabajo flexible, etc) ¿pueden ser un inconveniente para la buena coordinacion /comunicacion interna de este modelo?
CD.- La forma en la que cultura de una empresa absorba las nuevas maneras de trabajar que nos trae la Covid19 serán o no un inconveniente, no solo para el modelo sino para la propia operativa de la empresa.
Las nuevas maneras de trabajar desdibujan el espacio de trabajo, las relaciones, el concepto de distancia (física y emocional) y la sensación de vulnerabilidad.
Para aquellas empresas que antes de esta crisis hayan construido un modelo de relaciones sólido, el cambio en la manera de ejecutar los procesos sufrirá los costes de la adaptación inicial. Seguramente habrá ámbitos en los que la productividad de ciertos trabajos aumentará, teniendo que reconfigurar el diseño de horario de las jornadas y estar atentos a no intercambiar productividad por estrés, y otros en los que los vínculos tendrán que cuidarse expresamente para que el nuevo sistema no tienda a deteriorarlos. Pero si el modelo de relaciones, como he dicho, es sólido será manejable.
En caso de que la empresa haya recibido la crisis con una cultura basada en relaciones defensivas y no cooperativas, en la que el liderazgo se sustente en el control y no en la confianza, y en el que la coordinación y la comunicación sean difíciles el cambio de proceso tensionará muchísimo las relaciones y la capacidad de generar resultados. Se tenderá a replicar el modelo relacional defensivo en formato on-line, pero será mucho más difícil trabajarlo.
En estos casos el foco debe ponerse nuevamente en el fortalecimiento del modelo relacional.
P.- ¿Cómo se benefician las políticas de gestión de personas por las acciones del modelo de Valor Total de la empresa?
CD.- Nosotros entendemos la gestión de personas no como un departamento sino como una función. Y por lo tanto la desarrollan todos aquellos que tienen responsabilidad sobre otras personas. Es clave entender que es una responsabilidad compartida, descentralizada y al servicio del propósito de la organización. Las políticas de gestión de personas ayudan a la adaptación de la organización, definen la cultura organizativa y son determinantes en la estrategia corporativa de la empresa. Es una función estratégica y desde el modelo se puede definir una cultura que entienda que el verdadero objetivo es que todos los actores se corresponsabilicen en crear relaciones de confianza y resultados positivos al mismo nivel porque su interdependencia los hace sostenibles.
Las políticas de gestión de personas, como por ejemplo el desarrollo, la apreciación de la actuación, la retención del talento, etc. son el vehículo para hacer llegar y apuntalar la estrategia y la cultura a toda la organización, y aúnan dos procesos que se dan de forma simultánea y complementaria: la adaptación externa y la integración interna.
P.- ¿Qué tipo de líder favorece este modelo? ¿Cuáles son sus características?
CD.- El modelo de valor total hace necesario un tipo de liderazgo «total». Estos líderes no sólo son capaces de aportar aptitudes y capacidades individuales, ni contribuir con su trabajo al éxito del equipo, a su organización y a su compromiso con visión. Son líderes capaces de construir valor total de manera sostenible combinando la humildad y voluntad personal que le confiere el haber emprendido el camino del autoconocimiento y el desarrollo personal, con la excelencia organizacional que le confiere su liderazgo relacional, junto a la efectividad y orientación a resultados que viene de su excelencia operativa y contando con su capacidad de adaptación continua que nace de su liderazgo estratégico.
Estos cuatros ámbitos, el yo, la organización, el negocio y el entorno se combinan en sus competencias de manera equilibrada.
Son líderes que, sabiéndose humanos e imperfectos, entienden que liderar es servir a los demás y esto les conecta con la capacidad de acción y adaptación que les da sentido.
P.- ¿Cómo involucramos a los trabajadores en este modelo?
CD.- Haciéndolos partícipes. Los trabajadores SON la organización. La Dirección define unas directrices, envía unos mensajes y actúa con un estilo que configura una manera de relación y comportamiento que se refleja en la cultura organizativa.
El modelo trabaja desde el equilibrio entre todos los stakholders, pone al mismo nivel negocio (resultados económicos), personas (valor relacional) y capacidad de adaptación (al entorno).
El modelo cree que los sistemas están vivos y en la aportación de las personas que lo componen. Si creo en ti, te hago partícipe, te escucho y cuento contigo para construir juntos porque reconozco tu aportación, y muy probablemente te comprometerás con la nueva manera de hacer. Querrás formar parte de la organización y de las iniciativas que se lleven a cabo. La base del compromiso es la confianza. En los entornos donde se respeta a las personas estas están dispuestas a compartir su talento. A mayor participación mayor compromiso.
P.- El libro se presenta como aplicable tanto a nivel individual como supranacional ¿cómo se trasladan esos principios de valor total para que funcionen individualmente?
CD.- El modelo concibe a las empresas como un organismo que interacciona con otros organismos en un entorno de incertidumbre. Si consideramos que un directivo, un equipo, un mercado, una ciudad, un país pueden ser analizados como organismos en interacción con otros el modelo es aplicable a ellos también.
De hecho, los principios del modelo los hemos aplicado a procesos de coaching y asesoramiento directivo a través de la exploración de preguntas que llevan al directivo a indagar en cuál es su identidad profesional, qué capacidad de generar valor económico tiene (nivel de consecución de objetivos anuales), cómo es el valor relacional que crea o destruye (es generador o destructor de confianza y cooperación), qué capacidad de adaptación tiene (es promotor de cambios o no, cuántos cambios exitosos ha vivido a nivel profesional y personal) qué tipo de directivo es (situándolo en la Matriz de Valor Total) y qué camino de aprendizaje ha de emprender para convertirse en un directivo total.
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