“En la generosidad no nos equivocamos nunca”

Entrevista a Ander Ezkurra, responsable del área de Personas en Kutxabank

En 2023, Kutxabank revalidó el rango de entidad más solvente de todo el sistema financiero español. Lo hizo gracias a la fidelidad de sus clientes y a una plantilla que pronto superará los 5.100 empleados. El reto de Ander Ezkurra es mantener alineada la calidad de vida de estas personas con las necesidades de desarrollo del negocio. Desde hace casi 15 años, hemos estado colaborando con él en este empeño y en esta entrevista que nos concede nos regala sus reflexiones sobre su organización y el liderazgo.

Si tuviéramos que destacar sus principales mensajes estos serían:

• Nuestro propósito es dar lo mejor de nosotros para que las personas tomen las decisiones financieras más acertadas en todo momento.
• El “valor relacional” de la organización ha sido trascendental para navegar en tiempos de incertidumbre y zozobra.
• A la persona veterana, especialmente si está en una posición directiva, le pediría generosidad honesta.
• Todas las personas cuando lideramos tenemos puntos fuertes y débiles, pero cuando actuamos con generosidad no nos equivocamos nunca.
• Siempre he preferido ver la empresa como algo vivo, valioso y, con un punto de fragilidad y vulnerabilidad.

Pero lo mejor es que leas en detalle la entrevista. Aquí te la dejamos.

Ander, ¿qué rasgos definen a Kutxabank como organización?

La nuestra es una de las pocas entidades financieras que preservan un modelo de propiedad y gobernanza institucional asignados, exclusivamente, a fundaciones bancarias.

Este modelo nos ha proporcionado independencia y estabilidad para trabajar con visión de largo plazo, prudencia y profesionalidad. Trabajar con visión a largo plazo es necesario cuando tu vocación es acompañar al cliente a lo largo de todo su ciclo de vida. El resultado ha sido destacar recurrentemente en solvencia a nivel de la banca europea. Pero también ha permitido mantener nuestro compromiso con la sociedad y en términos de ESG, hemos obtenido los mayores reconocimientos de las agencias de rating especializadas en este ámbito.

Esos son grandes logros. En un sector tan maduro como el bancario, ser singular es complicado.

Así es, ha requerido un gran esfuerzo de nuestras accionistas. Pero ha merecido la pena porque despuntar en solvencia financiera significa hacerlo en seguridad para el cliente. Y hacerlo en ESG denota un gran compromiso con la sociedad y el entorno. Creo que lo singular en nuestro caso, es que hablamos de un compromiso “histórico” que se mantiene a plena capacidad.

¿Y qué es lo destacable en cuanto a cultura y propósito en Kutxabank?

Nuestro propósito es dar lo mejor de nosotros para que las personas tomen las decisiones financieras más acertadas en todo momento. A este propósito sumamos el del impacto social de nuestras Fundaciones a las cuales dirigimos el 100% del dividendo que somos capaces de generar.

En los últimos 15 años el sector ha pasado por muchas situaciones. Como directivo, ¿cuál ha sido tu principal aprendizaje en este tiempo?

He aprendido la importancia de fundamentar nuestra actividad y nuestros resultados en una visión de largo plazo del cliente. Nuestra vocación es acompañar, tanto  a personas como a empresas, a lo largo de su ciclo de vida. Tenemos que estar atentos para  entender sus necesidades y estar preparados para combinar momentos de ganancia con momentos de inversión e impulso, con cada cliente.

En 15 años hemos vivido, explosiones de burbujas inmobiliarias, años de tipos de interés muy bajos y negativos, crisis bursátiles y otras calamidades. El fundamento de la visión de largo plazo de la relación con el cliente ha sido vital para superar estas situaciones y para que nuestros clientes hayan salido incluso reforzados de ellas.

Una característica de nuestro sector que ha facilitado la combinación de la gestión del día a día con la visión de a largo plazo es el valor relacional que reside en nuestras plantillas. Somos un sector en el que se hacen carreras profesionales muy largas, carreras de vida diría yo.

Eso ya no es tan común en la mayoría de los demás sectores.

En el nuestro es normal que las carreras profesionales sean de 30 años (y más). Se generan así equipos de generaciones diversas.

Poner en valor la diversidad de todos esos equipos es “natural”, “fácil”. Ahí encontramos un mix de experiencia que aporta templanza y de juventud que aporta empuje y audacia. Y esto es muy valioso. Diría que otro gran aprendizaje que he tenido es que ese “valor relacional” de la organización ha sido trascendental para navegar en tiempos de incertidumbre y zozobra.

Si ante ti tuvieras a una persona directiva veterana y a otra joven y en formación, ¿qué pedirías de una y otra para avanzar en los retos de Kutxabank?

A la persona veterana, especialmente si está en una posición directiva, le pediría generosidad honesta.

¿En qué sentido?

Creo que la generosidad en una persona líder es una cualidad que da potencia al resto de competencias de liderazgo de esa persona.

Generosidad en el esfuerzo; en ser ejemplo de compromiso; en confiar en los demás, especialmente en los y las más jóvenes. Yo veo mi propia carrera profesional como el resultado de una cadena de personas que confiaron en mí y en otros y otras. Por cierto, cuando el resultado de esa confianza era muy incierto.

Esos líderes generosos asumieron los riesgos de confiar en nosotros, pero también nos acompañaron y nos protegieron en los errores. Y cuando hubo éxitos, nos los reconocieron. Todas las personas cuando lideramos tenemos puntos fuertes y débiles, pero cuando actuamos con generosidad no nos equivocamos nunca.

De acuerdo. ¿Y a la persona joven?

Le invitaría a apasionarse y a comprometerse. Le diría que fuera humilde, porque a veces se sale de la academia con unas grandes expectativas de inmediatez. Nosotros, en el área de Personas, debemos crear unas expectativas altas, sí, pero todos los comienzos necesitan de cierta humildad. De hecho, diría que la humildad es necesaria a lo largo de toda la carrera.

Recuerdo que cuando terminamos la licenciatura, el decano de la facultad nos despidió este consejo: “seguid siendo humildes cuando lleguéis a los 40 años”. Nos anticipó que llegaría un momento en el que nos creeríamos por encima del bien y del mal. Entonces debíamos ser más humildes que nunca… “porque si no, vais a cometer el gran error de vuestra vida profesional”, nos dijo.

Eso es sabio…

Aunque no he dejado de cometer errores, creo que  a mí me ha valido verlo así. Por otra parte, a veces vemos a la empresa como el agente fuerte, y a la persona como el agente débil. Es una premisa de las relaciones laborales que no niego. Pero en el plano personal siempre he preferido ver la empresa como algo vivo, valioso y, con un punto de fragilidad y vulnerabilidad.

Siempre he desconfiado de los relatos sobre “empresas todopoderosas, insumergibles, etc.”

La empresa contribuye a la sociedad y eso es algo que merece ser cuidado. Vale la pena comprometerse con ello y protegerlo, sin olvidar que todas y todos somos parte. Cuento con que nuestros jóvenes también lo vean así. Me esfuerzo porque sea así.

En tu posición tienes que compaginar dos focos de atención: el de las personas y el de los resultados. ¿De qué manera se consigue eso?

Cuidar a las personas, creo, depende en primer lugar de disponer de un marco de protección adecuado. Un marco que sea además adaptable y dinámico.

A la hora de bajar ese marco protector a la gestión, es importante que la persona conozca qué se espera de ella, cuál es el resultado esperado, su contribución al valor que se va a generar y que esté conforme con la compensación global que va a recibir por ello. Es importante subrayar que se esperan de la persona conocimientos o cualificaciones técnicas pero también, siempre, la capacidad de encajar en un equipo humano y hacerlo aún más funcional.

También es importante que las personas tengamos perspectiva de crecimiento dentro de la empresa. En las organizaciones, el individuo no arranca siempre en la posición en la que puede hacer la máxima aportación. Por ello, la empresa debe conocer y seguir a cada persona. Ser capaz de ver el potencial y planificar las expectativas y la promoción con buena comunicación.   

La comunicación interna es un arte imprescindible.

Absolutamente. Además, en lo laboral la comunicación es compleja porque conviven la de la empresa y las de los diversos representantes de las y los trabajadores que a menudo son contradictorias, cuando no repetitivas.

El riesgo de la comunicación es que sea excesiva y se convierta en ruido. Para superar este riesgo, apuesto por la comunicación selectiva y sencilla, que fluya por diversos canales y formatos. Siendo el primer “canal”, la línea de comunicación más valiosa, el equipo directivo. Esto no es fácil, requiere trabajar a fondo con el equipo directivo.

Para terminar: ¿qué le pides a un equipo de consultores como Solorelatio?

Nosotros vemos una resonancia en Solorelatio. Es la misma sensibilidad que nosotros tenemos con nuestros clientes. Es decir: coincidimos en la perspectiva a largo plazo de la relación, de conocimiento mutuo y profundo… Nosotros sentimos que nos conocéis en lo que es más esencial y, a la vez, que percibís y entendéis todos nuestros cambios. Eso facilita la co-creación de servicios de valor para nuestra organización.

Y, por otra parte, creo que vuestra actividad de investigación y especialización os ha hecho ser expertos en ámbitos como la gestión de las emociones, la transformación organizativa, el valor total, etcétera, que nos apasionan y a los que necesitamos acercarnos, pero a los que no podríamos llegar pues nuestro día a día nos aleja de la investigación. Sin quitarle méritos a que trabajáis en red con un gran número de otras organizaciones que aportan valor.

Como resultado de todo ello, cada vez que compartimos una aula, o una jornada, sentimos que existe una gran química… No podemos pediros más.