Nota para el lector: Este post es una adaptación del magnífico artículo de Elena Palma, “Un Poder Vulnerable”, publicado por Emana Consultores. Desde aquí mi reconocimiento e intención de que las ideas que plantea se difundan aún más. Las frase o párrafos entrecomillados y en negrilla son textuales de Elena.
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Posiblemente, cuando pensamos en una persona “vulnerable” no pensamos en una persona “poderosa”. Solemos asociar a la vulnerabilidad atributos de debilidad, inseguridad y miedo. Casi lo opuesto al poder, ¿verdad?
Sin embargo, vulnerabilidad y fortaleza son dos cualidades que a menudo van de la mano, como dice Elena Palma en su artículo “Un Poder Vulnerable”.
De hecho, cada vez más las organizaciones nos piden que incorporemos el concepto de “Líder Vulnerable”. Dos conceptos que no hace tantos habrían parecido irreconciliables.
En Solorelatio defendemos que toda persona y, especialmente, todo líder ha de poder mostrarse vulnerable, y eso sólo se puede dar en entornos de alta confianza.
Cuando creamos condiciones para la confianza, creamos condiciones para mostrar una auténtica vulnerabilidad, la que nos convierte en personas fuertes y “poderosas”.
“Los seres humanos somos el ejemplo perfecto de esa dualidad: seres vulnerables que afectan y pueden ser afectados, frágiles y rompibles. Simultáneamente también somos fuertes, capaces de sostener grandes tensiones y sobreponernos a muchas dificultades.
Entonces, la pegunta es ¿por qué nos empeñamos en negar la vulnerabilidad? ¿por qué negamos esta faceta de nuestra personalidad y esta necesidad?
Por un lado está el impacto de la sociedad, la memoria histórica que nos dice que eso no es bueno, aunque aparezcan cada vez más ejemplos de personas públicas mostrándose vulnerables cambiando. “Quizás podamos tolerar fragilidades ajenas, pero las nuestras…esas mejor dejarlas al margen. Y si se ven, que sean las justas.”
Por esa misma miopía histórica, mostrar nuestra vulnerabilidad despierta en nosotros varios temores: miedo al rechazo, miedo a no saber, a no ser competentes; miedo al ridículo, a no estar a la altura. Y ese miedo no gestionado, como emoción de base, es la razón de que vayamos por la vida con una máscara, con un “personaje inventado”. “Alguien sin fragilidades evidentes. Una persona fuerte sin imperfecciones vergonzosas”
Pero es hacernos trampas al solitario. “Construimos un personaje exento de fragilidades para que nos acepten. Y a poco hábiles que seamos lo lograremos. El problema es que cuando eso ocurre, cuando los demás aceptan el personaje, también hacen justo lo que temíamos que hicieran: rechazar quienes somos realmente.”
Por eso es una estrategia fallida desde el inicio. La perfecta profecía de autocumplimiento. ¿Cómo no van a rechazarnos los demás, si nosotros ya nos hemos rechazado previamente?
¿Y dónde nos deja eso? Batallando con otro de nuestros temores habituales: la soledad. Nadie mira a la persona que somos realmente. Nadie puede verla si no la mostramos. Y si nadie nos ve…”.
Soledad e invisibilidad son el resultado de querer mostrarnos perfectos e invencibles. En definitiva, personajes de cómic, super héroes…
¿Cómo afecta negar la vulnerabilidad en el terreno profesional?
¿Qué tipo de líder somos negando quiénes somos? ¿Podemos liderar desde la máscara de superman-superwoman?
Obviamente sí podemos, pero… pagando las consecuencias!!
“La soledad en la que nos deja ese personaje es dolorosa y agotadora. Quienes más lo acusan son las personas que ocupan posiciones de responsabilidad, básicamente porque son las más visibles dentro del sistema (aunque nadie las vea realmente, maldita paradoja).
¿Qué puede hacer una directora financiera o un director de operaciones cuando tiene un mal día? ¿Dónde mete sus preocupaciones o temores? ¿Dónde guarda su fragilidad cuando un colaborador llega agobiado a su despacho?”
A partir de aquí Elena Palma plantea 2 escenarios posibles, en función de los recursos disponibles de cada persona, y una tercera opción que se descarta por sí misma:
1ª opción: Soy un líder que sé sostener la vulnerabilidad ajena, pero no la propia
“Algunos profesionales son capaces de sostener la vulnerabilidad de otras personas con determinadas habilidades: empatía, escucha, templanza, seguridad…El problema es que lo hacen a costa de su propio desgaste, porque lo que no saben hacer, o hacen regular, es ocuparse de su propia vulnerabilidad. Su estrategia consiste en centrarse en el otro y aparcar (por un tiempo o indefinidamente) sus propias necesidades de apoyo. Eso les conduce fácilmente al agotamiento mental y emocional, a una sensación de vacío o al efecto rebote de toparse, de pronto, con que sus propias necesidades no atendidas han desbordado.”
2ª opción: Cuando soy un líder que no soy capaz de sostener ni mi propia vulnerabilidad ni la de los demás
“Cuando el profesional no sabe sostener su propia vulnerabilidad ni acompañar la de otros, las demandas externas de atención (cuando él mismo se siente vulnerable) le resultan inatendibles. No puede atender lo suyo como necesitaría y lo de los otros resulta un fastidio. Sentimientos de irritación, rabia o un “ya tengo bastante con lo mío” serán habituales.”
Y, la 3ª, la opción descartada: “Cuando el líder sabe sostener su propia vulnerabilidad, pero no sabe acompañar la ajena”. Esta opción, sencillamente, no existe. Cuando has hecho el trabajo de abrazar tu propia vulnerabilidad, ya has desarrollado los recursos para poder abrazar la VULNERABILIDAD de la otra persona.
¿Cómo convertirnos en líderes vulnerables?
Desde nuestra mirada, mostrarnos vulnerables no es una debilidad, sino una fortaleza que no hemos sabido poner en valor.
Por tanto, el recorrido hacia para convertirnos en un líder vulnerable, siguiendo siempre la propuesta de Elena Palma, pasa por:
- Aceptar la propia vulnerabilidad y despedir al personaje
Es decir, reconocer que las cosas que suceden a nuestro alrededor nos afectan, que no nos quedamos impasibles ante la crueldad, el dolor, la alegría o la pena. Que la incertidumbre a veces da miedo y unos malos resultados pueden bloquearnos. Significa, también, reconocer que afectaremos a los demás. Que nuestros actos y nuestras palabras impactan.
Cuando reconocemos y aceptamos esta cualidad inherentemente humana, sostenerla es más sencillo, porque le damos espacio y porque la posibilidad de encontrar formas de cuidarla se abre.”
2. Abrazar la vulnerabilidad de los demás
“Cuando comprendemos que la vulnerabilidad no es debilidad sino sensibilidad a nuestro entorno, a todas las variables que nos impactan, dejamos de mirarla como un defecto. Eso nos permite humanizar nuestras relaciones en lugar de instrumentalizarlas. Empezar a ver a los otros como personas igualmente vulnerables y fuertes con las que construir vínculos confiables.”
3. Hacernos confiables para los demás
“Cuando somos capaces de asumir y sostener nuestra vulnerabilidad, estamos más cerca de convertirnos en una “base segura” para nuestros colaboradores. Ser ese profesional que inspira seguridad en lugar de temor o incertidumbre. Ser un referente al que acudir cuando surgen dudas, sabiendo que nuestra función en esos casos no es generar más dependencia, sino guiar a los otros hacia una mayor autonomía compartida”. Se trata de convertirnos en personas confiables para nuestros equipos, y de crear entornos de seguridad psicológica.
4. Construir vínculos desde la honestidad
“Cuando sostenemos nuestra vulnerabilidad y fomentamos la autonomía de los otros, es más probable que construyamos vínculos más sanos.
Ya no nos secuestra la necesidad de agradar siempre. Podemos sostener relaciones horizontales de igualdad e interdependencia donde ambos nos reconocemos vulnerables. Relaciones en las que hablar con franqueza y seguridad no sea un agravio, donde las discrepancias se puedan afrontar con diálogo, donde la empatía y la cooperación sean ingredientes habituales.”
Para cerrar, Elena Palma concluye: “sostener un poder vulnerable nos abre posibilidades que otros marcos no contemplan, o por lo menos no facilitan. Desde este enfoque desterramos la idea de un poder vertical, soberano y omnipotente, para abrir un espacio donde la realidad de nuestra condición humana se respeta y se reconoce. Desde aquí los roles o las funciones jerárquicas limitan su alcance a responsabilidades profesionales y nos permiten construir vínculos relacionales basados en la igualdad, la autonomía, el cuidado y la interdependencia.
Nuestro poder, nos guste más o nos guste menos, es humano e inevitablemente vulnerable. El desafío es comprender que eso no es un problema sino una cualidad y puede que también una solución.”
Poco más tenemos que añadir a este artículo. Elena Palma nos ofrece una reflexión brillante sobre la vulnerabilidad, y en concreto sobre el manejo de la vulnerabilidad en posiciones de liderazgo y de “poder funcional”. Nos explica cómo comprender la necesidad de convertirnos en líderes vulnerables.
El artículo de Elena Palma me ha hecho recordar que ya en 2004 en SOLORELATIO hablábamos de “Re-humanizar Organizaciones”. Y una “organización humana” está dirigida, indiscutiblemente, por “líderes vulnerables”.
Si te ha llamado la atención este post, y te has sentido identificad@ con su contenido, te recomiedo la Ted Talk de Brené Brown “El Poder de la Vulnerabilidad”, y que posiblemente de pie a un nuevo post…
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Bibliografía que sustenta el artículo de Elena Palma:
- Lola López Mondéjar. Invulnerables e invertebrados. Anagrama, 2022.
- Arun Mansukhani. Condenados a entendernos. Penguin Random House, 2023.
- Alexander Lowen. Miedo a la vida, Editorial Papel de liar, 2009.
- Miquel Seguró Mendlewicz. Vulnerabilidad. Herder, 2021
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