“No hay idea más poderosa que aquella a la que le ha llegado su tiempo”
La cita de Victor Hugo es el marco perfecto para comprender lo que ha pasado con algunos enfoques sobre management que han ido haciéndose visibles y siendo utilizados siguiendo el proceso de crecimiento del cuento del bambú japonés.
En esta línea, las ideas que fundamentan los modelos de managament han empezado, recientemente, a evolucionar y a cambiar de manera exponencial.
Y, en especial, los que hacen referencia al propósito y la finalidad última de las organizaciones. Así lo he podido comprobar en foros en los que estoy participando en el marco de escuelas de negocio y con la participación de académicos, directivos y consultores. Discusiones profundas, largas y acaloradas muestran que es un área de tensión y que está tendiendo a configurarse de manera diferente a la que hasta ahora se daba por inmutable.
Sin embargo hace ya mucho tiempo que algunos (entre ellos Weber, De Geus, Hamel, Handy) ya cultivaban ideas poderosas que han estado “durante muchos años bajo tierra” y que no han empezado a ser escuchadas hasta ahora ya que las condiciones en la superficie no lo permitían. Ahora si lo están.
En esta línea, en abril de este mismo año, se ha publicado la primera edición en español de “REINVENTAR LAS ORGANIZACIONES” de Frederic Laloux.
Laloux (ex Associate Principal en McKinsey & Co) ha escrito un libro que rompe con el enfoque tradicional de los libros de management. Está escrito como un manual para personas —líderes, consultores, trabajadores— que sienten que algo no «encaja» en la manera actual de dirigir las organizaciones, que creen que puede hacerse mucho más y se preguntan cómo.
Es el resultado de analizar doce organizaciones, de diferente tamaño y sector, pero que, todas ellas han logrado ser gestionadas desde un paradigma distinto:
- AES Energía • Global • 40.000 empleados
- BSO/Origin Consultoría IT • Global • 10.000 empleados
- Buurtzorg Salud • Holanda • 7.000 empleados
- ESBZEducación • Alemania • 1.500 estudiantes, trabajadores y padres
- FAVIMetalurgia • Francia • 500 empleados
- HeiligenfeldSalud mental • Alemania • 600 empleados
- HolacracyOne Consultoría • Global • Ningún empleado
- Morning StarProcesamiento de alimentos • EE.UU. • 2.400 empleados
- PatagoniaTextil • EE.UU. • 1.350 empleados
- RHD Servicios sociales • EE.UU. • 4.000 empleados
- Sounds TrueEE.UU. • Medios • 90 empleados
- Sun Hydraulics Componentes hidráulicos • Global • 900 empleados
Las claves de la transformación de estas organizaciones “evolucionadas” se sustentan en tres pilares fundamentales:
- Self-management. Orden no significa jerarquía
Ninguna de ellas se sirve de organigramas o pirámides jerárquicas tradicionales, ni de cargos o descripciones de trabajo fijos. Al contrario, potencian la autogestión y la responsabilidad de pequeños grupos de trabajo en lo relativo a horarios, toma de decisiones, compras e inversiones, sistemas de evaluación e incluso remuneraciones.
- Trabajar sin máscaras
En lugar de exigir un comportamiento «profesional ejemplar», todas estas organizaciones valoran que los trabajadores «vengan con todo» a trabajar; la sinceridad, la intuición, la espiritualidad y las emociones son bienvenidas. También incorporan prácticas específicas para aprender a escuchar la voz de cada persona, prevenir y resolver conflictos o desarrollar prácticas de reflexión colectiva.
- Propósito evolutivo. La organización como organismo vivo
Cada organización tiene una «vida propia» y tiende por naturaleza a unos objetivos determinados. Trabajan con estrategias y presupuestos muy abiertos. En lugar del tradicional «Predecir y controlar» («Predict & Control» ), apuestan por el novedoso «Sentir y reaccionar» («Sense & Respond»).
La lectura del libro y la exploración de las experiencias reales y de sus conclusiones nos animan en SOLO a seguir con nuestro trabajo y con el despliegue de nuestro Modelo de Valor Total.
Las similitudes en cuanto al núcleo de los modelos son muchas:
- La mejor metáfora para comprender una organización es la de verla como un ser vivo y no como a una máquina. Los seres vivos tiene energía propia. Las máquinas no tienen alma ni rumbo propio.
- Los beneficios son necesarios y los accionistas buscan un retorno justo, pero no son el objetivo, el objetivo es el propósito, más allá del valor económico.
- No es posible el cambio organizacional sin el cambio de las líderes que las dirigen. El desarrollo y el crecimiento personal (self-management) is a must.
- La persona en la organización es la persona completa que se manifiesta en su rol profesional (plenitud)
- Todas las organizaciones son única y distintas y están llamadas a ser aquello que los que configuran su sistema de relaciones dan como posible y buscan como propósito.
- La conexión de propósito, con modelos de gestión(procesos) y estilos de relación (interna/externa) ha de fluir en coherencia.
- La confianza es el valor central que permite la mutua aceptación y el poder mostrarse en plenitud sin sentirse vulnerable.
En definitiva, estos son los retos organizacionales del siglo XXI y que están al otro lado de la puerta que tenemos delante. Y la llave para abrirla se llama RESPONSABILIDAD.
Y, principalmente, la responsabilidad de dos actores.
En primer lugar la Alta Dirección de las organizaciones, los líderes. Ya que, como afirma Lalux, como regla general parece ser que el nivel de conciencia de una organización no puede ser superior al nivel de conciencia de sus líderes. Y, en segundo lugar, la propiedad y sus expectativas respecto al sentido de su inversión y la concepción de “retorno” que esperan sobre ella.
Entre ellos y con ellos existe una gran CONVERSACIÓN PENDIENTE. Una conversación que debe transformarse ya que ha de regularse de otra forma tanto la manera en que ambos actores se relacionan, como ampliar sus expectativas más allá del beneficio como retorno de la inversión para centrarse en el propósito.
Este es uno de los grandes retos de las organizaciones del S.XXI.
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