No se puede desarrollar espíritu de cambio con estructuras inmóviles

Entrevista a Dani Pérez, director de Cultura, Organización y Talento en La Farga

Para La Farga, el modelo de organización es más un camino que una meta en sí misma.

Con una historia bicentenaria a sus espaldas, La Farga es un referente mundial en la manufactura de semielaborados del reciclado. Hoy, no obstante, ponemos el foco en su modelo de organización, que impulsa a la compañía por el camino de la excelencia. Hablamos de ello con Dani Pérez, director de Cultura, Organización y Talento.

Dani, más allá de sus productos y servicios, ¿Qué es lo que más distingue a La Farga como empresa?

Tal vez lo más notable sea la innovación a lo largo de la historia de la organización y su capacidad de regeneración. Esta es una compañía industrial con más de 216 años de vida. Y es algo muy poco habitual, dado que no hay muchas empresas que lleven tantos años dedicadas a una misma actividad.

Muchas desaparecen. O, incluso cambian de negocio.

En La Farga, el core business se mantiene constante: el tratamiento del cobre. En nuestro museo contamos la historia a través de una metáfora acerca del cobre.

«Decimos que es el hilo conductor entre el pasado, el presente y el futuro»

Hoy en día andamos todos preocupados por la sostenibilidad y la energía limpia para el futuro… Todas estas cosas son consustanciales al cobre y a la Farga.

La metáfora da pie a un gran relato.

La gran característica de nuestra organización es su capacidad de transformación continua. Recientemente hemos completado un proceso de desarrollo de la identidad corporativa, en el que hemos puesto en valor todos nuestros esfuerzos en materia de sostenibilidad. Justamente en ese trabajo ha aparecido un concepto interesante: el del “espíritu regenerativo”. Lo tenemos: a lo largo de 216 años, nuestra empresa ha demostrado una capacidad nada habitual de regenerarse y de buscar soluciones. De ahí uno de los “claims” de nuestra empresa.

¿Cuál?

Las 1000 vidas del cobre. Es uno de nuestros lemas. Creo que, al igual que sucede con este metal, la transformación continua y la renovación son cosas que nos definen. Y que evitan que nuestras estructuras se anquilosen: no se puede desarrollar un espíritu de cambio con estructuras inmóviles.

Entremos en materia, pues. ¿Cómo definirías vuestro modelo de organización?

Nuestro modelo posee una parte cultural muy relevante, que explica nuestra esencia: como dije, poseemos un espíritu regenerativo. Y, junto con la cultura, está la estrategia.

Drucker nos previno de las culturas corporativas… Podían desayunarse cualquier estrategia empresarial.

Bueno, en La Farga el modelo de organización está perfectamente integrado con la estrategia. Siempre hemos considerado que el modelo es lo que nos ayuda a abordar los problemas y los retos, la búsqueda de oportunidades, la adaptación…

Así que “cultura” y “estrategia” son dos conceptos que, en La Farga, caminan en paralelo. Pero me vienen a la cabeza otros dos: “equipo” y “vínculo”. Y en este orden, además.

¿Por qué razón?

Pues porque pensamos que

«nuestra organización necesita equipos (en plural), más que individualidades, para alcanzar resultados»

Los equipos son nuestras unidades organizativas básicas.

Y, por otra parte, no dejamos de lado a los individuos, que son los que construyen los equipos. Cuando hablamos de individuos, nos referimos a personas que reúnen ciertas características en términos de competencias, de capacidad de relación, etcétera…Y son los individuos los que identifican y gestionan sus “pilotes vermelles” tareas o responsabilidades que pueden estar quemando en un momento en la organización y que deben saber jugar para convertirlas de nuevo en pelotas verdes. Este si es un concepto de gestión individual.

Ya que mencionas las competencias… Para las organizaciones no suele ser fácil encontrar equilibrio entre resultados y personas. ¿Cómo lo lográis, en vuestro caso?

Para empezar, nosotros no discutimos el “foco en las personas”. Cuando hablamos de resultado, nos gusta referirnos a Negocio. Nuestro modelo de liderazgo y competencias lo explica perfectamente, y se representa mediante una metáfora visual que nos ayuda a entenderlo.

¡Cuéntanoslo!

La metáfora es una bicicleta. Como todo el mundo sabe, estas poseen dos ruedas. En nuestro caso, la de delante representa el negocio: es la rueda que guía al resto del aparato, junto con el ciclista que va montado en ella. Y, a la vez, como si se trataran de los radios de la rueda, el foco de negocio está integrado por diversas competencias como serían: la visión estratégica, la innovación, la planificación o la toma de decisiones orientadas a los resultados.

Así que, como ves, contemplamos los resultados, pero en términos de negocio.

Entendido. Veamos la rueda trasera.

Justamente son las personas. Para nosotros, las personas son las causantes de todo lo demás. Son, por así decirlo, el motor del ingenio. En esa rueda trasera integramos aspectos como la generación de clima positivo, el desarrollo de las personas, la orientación al cliente (que para nosotros es fundamental) y la comunicación empática.

La metáfora es muy equilibrada, sí.

Y además nos facilita decir algo que es obvio: por separado, las ruedas no nos llevan a ningún lugar…

Obvio.

Y, a la vez, para unir las dos ruedas, necesitamos un cuadro de la bicicleta. Para nosotros, ese cuadro es el compromiso de las personas con la organización.

Si me preguntas cómo equilibramos entre negocio y personas, te diré que lo hacemos a través de un modelo íntegro que se sustenta en el compromiso. Y, para nosotros, el compromiso es innegociable.

Los resultados podrían no darse en algún momento. Pero si el compromiso apunta a que van a llegar, entonces seguimos pedaleando. Y al revés: si tenemos buenos resultados, pero el compromiso es débil, o llega sin las personas, entonces nos preocupamos mucho.

En Solorelatio sabemos que, para La Farga, el trabajo en equipo es una filosofía organizacional.

Sin duda.

«El trabajo en equipo es un camino de éxito, más que una filosofía»

Sin el trabajo en equipo no sabríamos cómo abordar los problemas. Si sumamos los valores y las competencias (que se establecen desde la cultura) a los propósitos concretos (como podrían ser: la misión -si estamos en el plano estratégico-, y a los objetivos -en el plano operativo-, o los presupuestos, retos y hojas de ruta), obtenemos una “manera de alcanzar el éxito”.

La figura retórica del camino también liga con la metáfora de la bicicleta: el trabajo en equipo es un sendero que debemos seguir para alcanzar el éxito.

Un sendero que, a su vez, moldea vuestro modelo de organización…

Seguramente. Cuando vas montado en un espíritu regenerativo, te das cuenta de que no puedes ir por detrás de los retos, sino que debes ir por delante o, como mínimo, en paralelo. Y entonces vas creando los equipos necesarios para alcanzar las metas.

Por otra parte, a medida que la complejidad crece, es necesario modelizar las cosas para hacerlas más sencillas. De otra manera, uno se podría perder.

¿Os ha pasado alguna vez?

Pues sí. Y a veces puedes tardar un poco en reencontrarte. Pero te diré algo:

«Si te tomas la complejidad por el lado malo, solo percibes una crisis continua. En cambio, si te la tomas por el lado bueno, lo que tienes ante ti es una regeneración continua«

Nosotros queremos vivir la complejidad como una regeneración. Pero quizás otras compañías lo verían como una crisis continua. Aquí no se adapta cualquiera…

¿Por qué razón?

Porque el reto continuo es agotador. Por eso mencioné antes al individuo. Si las capacidades, competencias y perfiles de las personas no les ayudan a gestionar el cambio, termina por agotarse y marcharse.

Has hablado de exigencia y reto. Generalmente, es una presión que arranca en la dirección y que cae en cascada. ¿Es así, en vuestro caso?

Sin duda. Como te decía, somos de los que modelizan y sistematizan cuando la complejidad aumenta. Cuanto más simples ponemos las cosas, mejor.

En el caso de los equipos, ganamos síntesis cuando los estructuramos, los categorizamos y estudiamos sus características y liturgias. Ahí es donde, por ejemplo, hablamos de “equipos habilitadores” y de “equipos aceleradores”. Son dos tipologías que tienen que ver con los retos a los que cada uno de ellos se enfrenta, y que tienen poco que ver con las formalidades de “departamentos” o “comités”.

En cada categoría se requieren unos perfiles, relaciones, liturgias o indicadores que son diferentes.

¿Esa categorización es un proceso fácil de implementar?

No lo es. Y, a veces, requiere cambios de rumbo sobre la marcha. Podríamos implementar este modelo en un 30% y tener que cambiarlo. Ya nos ha pasado. Pero, de nuevo, aquí es donde aparecen las personas que, en vez de ver el cambio como una crisis, lo ven como una oportunidad.

¿Qué se le dice a quien lo ve como una crisis?

«Que cuando el negocio cambia, las bases organizativas también deben cambiar»

Lo que permanece durante más tiempo es la cultura y las competencias. Lo otro puede cambiar de forma bastante regular, cada tres o cuatro años.

¿Qué tal viven estas transformaciones las personas del comité de dirección? Al fin y al cabo, también forman parte de un equipo…

Actualmente, el comité de Dirección ha evolucionado y transformado, tanto respecto a perfiles, personas y método de gestión. Y esto ya es respuesta a tu pregunta. Pero, igualmente, el equipo ha ido pasando por diferentes momentos y ha habido un trabajo bastante intenso, impulsado desde dentro. A veces, hemos contado con ayuda externa: consultorías, expertos, etc. que nos podían dar guía o una hoja de ruta.

¿Cómo se construyen los equipos de alto rendimiento en La Farga?

Continuamente pensamos en maneras de hacer que los equipos alcancen sus retos. Es un proceso de mejora, en el que hemos definido siete etapas.

¿Cuáles son?

Tenemos: la claridad del objetivo, la claridad de los roles, los procedimientos definidos, los canales de comunicación, el modelo de relación interpersonal a utilizar, la participación en los procesos y, finalmente, unas normas de comportamiento.

Cada una de estas etapas, a su vez, tienen asignadas siete acciones concretas. Todas ellas, conforman una hoja de ruta, que cada equipo va cumplimentando de manera gradual. También diré que cuando creamos un nuevo equipo, es más fácil utilizar ese modelo que con los equipos ya existentes.

¿Por qué?

Porque, para los equipos preexistentes, entrar en este modelo de trabajo es como asumir que algo no funciona bien en su modelo de trabajo previo. A veces hay quien puede sentirse señalado. Pero no debería ser así. De hecho, solo lo aplicamos cuando algún equipo consolidado tiene muchas dificultades, o con los equipos nuevos.

Las normas de conducta son importantes. ¿Cómo se maneja una situación en la que no se cumplen?

Aquí podemos distinguir entre dos niveles de normas. Por un lado, están las que la organización plantea en relación con los valores y la profesionalidad de las personas. Y estas normas son nucleares.

Por el otro, tenemos las normas que se otorgan las personas de los equipos de alto rendimiento para tener expectativas ciertas. Nosotros les ayudamos con ello, pero tienen bastante independencia a la hora de establecer sus estos reglamentos.

¿Podrías darme un ejemplo, de estas últimas?

Sí. Entre algunos de nuestros equipos está pactada la frecuencia de reuniones e interacciones que tienen que deben tener entre ellos.

Entendido.

Para responder a tu pregunta inicial, nosotros damos manga ancha a todas esas normas, pero somos muy serios con las que tienen que ver con la profesionalidad y los valores. Como antes te decía, consideramos que hay que hacer honor al espíritu regenerativo, y este está ligado al cambio.

Manejamos una matriz de aceptación y energía en relación con el cambio”. Hay personas que aceptan más o menos el cambio y personas que se muestran más o menos enérgicas ante él. En total, conforman cuatro cuadrantes de posibilidades: el de quienes aceptan el cambio y lo impulsan (los denominamos “motores”); el de quienes aceptan el cambio pero no son motores (y los denominamos “colonos”); el de quienes no aceptan el cambio, pero no ejercen fuerza en contra (los “desertores”, a los que damos oportunidades); y, finalmente, el de quienes no aceptan el cambio y despliegan energía de oposición para que no se produzca (los “boicoteadores”).

A estos últimos tratamos de no darles ninguna opción: somos expeditivos con ellos. Porque son personas que consideramos que viven más en la crisis que en la regeneración. Afortunadamente, esto es algo que sucede muy pocas veces.

¿En qué cosas buscáis mejorar vuestro modelo de organización?

Trabajamos en el concepto de la transversalidad, entendida como la fluidez entre los diversos equipos. Es todo un camino en el que todavía nos queda algo por avanzar.

Y también en el seguimiento y la finalización de los procesos que ponemos en marcha. Tal vez por el espíritu de búsqueda continua, no terminamos de finalizar algunos de nuestros procesos. Nos gustaría una mayor robustez en los procesos.

¿De qué experiencia estás más orgulloso? ¿Qué logro te ha dejado un mayor registro de satisfacción profesional?

A título de broma te diré que sobrevivir en este sector ya es un plus. Y llevo aquí 24 años (se ríe).

Yendo a lo serio: me han satisfecho mucho retos como el despliegue de objetivos en nuevas metodologías agile, la implantación de competencias; la visualización de la distinta naturaleza de los equipos; los modelos de interacción que implementamos para superar problemas de transversalidad; o el sentirnos una organización moderna, con nada menos que 216 años de vida.

Tras todos estos años de existencia, me hace sentir orgulloso el que sigamos siendo pioneros en este tipo de modelos. Y no es un logro mío ni de una sola persona, ni tampoco es por azar. Creo que estamos caminando de una buena dirección y que no es habitual que el modelo de organización sea el pilar para conseguir logros. No creo que todas las organizaciones reflexionen tanto como nosotros.

¿Cuántos equipos tenéis configurados?

Hace un tiempo tratamos de realizar un inventario de ellos, pero no logramos terminarlo: ¡nos salían más de 150! Hay que pensar que cada persona puede ser partícipe de multitud de equipos. Y somos una organización de 450 personas.

De los 150 registrados, algunos son muy formales; otro más espontáneos. Algunos se crean y se destruyen en poco tiempo, y llevar un inventario exacto de todo ello no aporta valor, realmente. Lo que sí nos lo aporta es poder categorizar aquello que se requiere para mejorar el rendimiento, la calidad o la satisfacción del cliente de los distintos equipos.

El modelo nos ayudó más que el inventario. Porque nos facilitó detectar a los equipos con dificultades y formar a los equipos nuevos con otros patrones. Eso ya generó un cambio y un empuje significativos.

¿Cómo es la experiencia para quien se incorpora por primera vez a La Farga? ¿Qué dicen cuando les explicáis el modelo?

De entrada, nos dicen que se sorprenden. Eso sucede porque no han conocido una organización con estas mismas estructuras. También hay quien se asusta, preguntándose si será lo bastante competente como para desempeñarse aquí. Pero, finalmente, cuando ven el día a día, descubren que no es para tanto. Simplemente, tenemos un modelo para dar orden y simplificar las cosas.  

¿Qué le recomendarías a un colega, directivo de personas de cualquier empresa, a la hora de implementar un modelo así?

Primero, que piense que

«tener un modelo de organización no es una meta, sino un camino»

Y que los caminos llevan allí donde los recursos, competencias, capacidades le permitan llegar a la organización. Pero el camino es lo que nos facilita un orden y una consistencia con la estrategia y el negocio.

Por otra parte, le diría que los estados emocionales son importantes. Construir una cultura y un espíritu regenerativo requiere de mucha inteligencia emocional. Quien los vive como crisis, tiene pocas posibilidades de estar bien. Y quien los vive como oportunidad, lo tendrá mejor. Creo que vale la pena estimular estados emocionales favorables siempre que sea posible. Sin cerrarse a la posibilidad de que también existan crisis, claro, pero que no sean sistemáticas.

Acabas de abrir una dimensión, la emocional, nuclear en la dirección de personas que nos emplaza a una segunda conversación. Muchas gracias por compartir con nosotros vuestra experiencia!