Hace unos días leí un artículo de Oriol Montanyà en La Vanguardia sobre si hacer la pelota ayuda a progresar en el trabajo y me llevó a reflexionar sobre las posibilidades de progresar y desarrollarnos profesionalmente.
El concepto de «hacer la pelota» o incluso “autobombo” en el entorno laboral a menudo se percibe negativamente, visto como una forma de ganarse el favor de los superiores no por el mérito propio sino por la adulación, tratan de ganarse la atención de sus jefes para conseguir algún beneficio presente o futuro.
En el otro extremo nos encontramos con “el síndrome de la tiara”, concepto utilizado en el contexto del desarrollo profesional y la gestión de carreras. Personas que esperan que su arduo trabajo y sus logros por sí solos les garanticen un ascenso, reconocimiento o recompensa, sin la necesidad de auto-promoverse o comunicar activamente sus contribuciones y aspiraciones a sus superiores o a la organización. La metáfora se aplica con frecuencia a mujeres. Sin embargo, ambas posibilidades no capturan toda la complejidad de las dinámicas interpersonales en el trabajo ni la importancia del desarrollo del liderazgo y la gestión del talento.
Actualmente, enfrentamos una serie de desafíos que, aunque distintos aparentemente, están profundamente interconectados en su núcleo. La reflexión sobre «hacer la pelota» para el progreso en el trabajo y la discusión en torno al «síndrome de la tiara» nos ofrece una valiosa oportunidad para explorar estos temas y su impacto en el desarrollo profesional y el liderazgo eficaz.
Por un lado, evidencia que las dinámicas de poder y reconocimiento en el ámbito laboral no son siempre transparentes o meritocráticas. La idea de que «hacer la pelota» pueda ser una estrategia efectiva para avanzar pone de relieve una realidad incómoda sobre cómo las percepciones y las relaciones personales pueden influir en las decisiones de promoción y reconocimiento dentro de las organizaciones.
Por otro lado, el «síndrome de la tiara» nos confronta con la problemática de la pasividad en la gestión de nuestra carrera profesional. Este síndrome refleja cómo la espera silenciosa de ser reconocidos por nuestros méritos, sin tomar un papel activo en comunicar nuestros logros y aspiraciones, puede limitar nuestro crecimiento y visibilidad dentro de una empresa.
Ambas ideas, aunque aparentemente divergentes, subrayan la importancia de la auto-promoción y la comunicación efectiva en el lugar de trabajo. En un mundo ideal, el mérito y la calidad de cada contribución deberían ser los únicos factores que determinen el progreso profesional. Sin embargo, la realidad es que la visibilidad, las relaciones interpersonales y la capacidad de comunicar efectivamente nuestros logros y ambiciones son igualmente cruciales.
La mayoría de las demandas de consultoría que nos hacen las empresas se centran en trabajar con sus equipos de dirección y managers para desarrollar un liderazgo relacional.
La orientación a resultados está consolidada pero la capacidad de crear espacios de confianza con el equipo, resolver situaciones conflictivas o desarrollar a sus colaboradores de manera efectiva sigue siendo una asignatura pendiente.
Desarrollar a los colaboradores no solo implica evaluar su rendimiento actual sino también identificar y proyectar su potencial a largo plazo. Esto incluye la creación de planes de carrera personalizados, el fomento de nuevas habilidades y competencias, y la identificación de oportunidades para el crecimiento dentro de la organización. Líderes y gestores deben ser capacitados no solo en la evaluación del rendimiento sino también en técnicas de acompañamiento (coaching, mentoring, …) y desarrollo de talento.
La habilidad para desarrollar a los colaboradores es fundamental para cualquier líder. Reconocer las fortalezas y debilidades de sus equipos, comunicarse de manera efectiva y constructiva, e inspirar y motivar a los empleados hacia el logro de sus objetivos personales y profesionales. Esto no solo beneficia el crecimiento individual del empleado, sino que también contribuye al éxito y la innovación dentro de la empresa.
La relación entre «hacer la pelota» y el progreso en el trabajo, por lo tanto, se desvanece ante un liderazgo efectivo que valora la autenticidad, el mérito y el desarrollo del potencial.
Las empresas que invierten en la formación y desarrollo de sus líderes para desarrollar y potenciar a sus equipos están construyendo una cultura de trabajo basada en el respeto mutuo, el reconocimiento del mérito y la promoción del crecimiento personal y profesional. Esto, a su vez, conduce a un ambiente laboral más productivo, innovador y motivador, donde «hacer la pelota» se vuelve irrelevante ante la verdadera evaluación del desempeño y el potencial.
Este contexto nos lleva a la conclusión de que, para navegar con éxito el entorno profesional actual, es esencial desarrollar no solo nuestras habilidades técnicas sino también nuestras competencias en comunicación y networking. La formación de líderes y mandos intermedios en técnicas efectivas de evaluación y desarrollo de sus equipos es un paso crucial en esta dirección.
Finalmente, la capacidad de un líder para identificar, reconocer y desarrollar el potencial dentro de sus equipos es fundamental. Esto implica no solo valorar el trabajo duro y los logros individuales sino también fomentar una cultura de comunicación abierta, donde todos se sientan empoderados para compartir sus éxitos y objetivos profesionales. En resumen, la superación de estas problemáticas requiere un enfoque holístico que valore tanto la iniciativa individual como el liderazgo inclusivo y efectivo, promoviendo así un entorno donde el progreso se base en el mérito, la colaboración y la comunicación efectiva.
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